RUGALMAS GONDOLKODÁS ÉS VEZETÉS

DR. G. TÓTH KÁROLY

 

 

RUGALMAS GONDOLKODÁS

ÉS VEZETÉS

 

 

Szárnyak nélkül, kék óceánok fölé!

 

 

"Az érzelmi tényezők tudatos, üzleti alkalmazása, új "korszakot" nyit a gondolkodásunkban és a vezetésben."

 

 

Az anyagi racionalitás korlátján túl,

még létezik az érzelmi racionalitás.

 

 

 "Az IQ dominanciájú képzésen nevelkedett vezetők, még az érzelmi tényezőknek, a vezetésben történő sikeres alkalmazhatóságához is racionális magyarázatot várnak."

 

 

 

 

 

Budapest, 2009.10.



 

Tartalomjegyzék

 

1.     Előszó és ajánlás. 4

2.     Bevezetés. 8

3.     Vezetés ="repülünk, vagy lezuhanunk"! Nincs más választás!10

1.1.      TANULJ REPÜLNI!10

1.2.      Szárnyak nélkül, kék óceánok fölé!11

4.     Rugalmas gondolkodás és vezetés csírái13

1.3.      A rugalmas gondolkodás és vezetés gondolati megközelítése. 16

1.4.      Gondolkodás és vezetés. 18

5.     A Rugalmas Gondolkozás alapkoncepciója. 18

1.5.      Empirikus megközelítések. 18

1.5.1        A merev gondolkodás. 18

1.5.2        Az öntévesztő gondolkodás. 19

1.5.3        A rugalmas gondolkodás. 21

1.6.      Elméleti megközelítés. 22

6.     A "sebezhetőség", mint érzelmi tényező. 24

1.7.      Leckéim a "sebezhetőség" hatalmáról, az "esendőség" értékéről24

1.7.1        Első lecke. 25

1.7.2        Második lecke. 27

1.8.      A "sebezhetőség" hatásmechanizmusa. 31

7.     Rugalmas gondolkodás a vezetésben. 32

1.9.      A merev gondolkozás és vezetés jellegzetes megjelenési formái32

1.10.        Történelmi háttér34

1.10.1      A flow elmélet34

1.10.2      A kék óceán stratégia. 34

1.10.3      "Liquid thinking"  és a "Liquid leadership". 35

1.11.        Új korszak a gondolkodásunkban és a vezetésben. 36

8.     A Rugalmas Gondolkozás elméleti alapjai37

1.12.        Múlti dimenziós intelligencia. 37

1.13.        Az érzelmi intelligencia és az érzelmi racionalitás. 38

1.13.1      Anyagi racionalitás, érzelmi racionalitás és korlátaik. 41

1.13.2      A korlátozott racionalitás. 41

1.13.3      Az érzelmi racionalitás. 42

1.14.        Az IQ, és az EQ szerepe a sikerben és vezetésben. 45

9.     Az érzelmi kommunikáció nyelvezete. 46

1.15.        A személyes megtapasztalás, mint az érzelmi kommunikáció elsajátításának útja  48

10.       Környezetünk reál- és humán tényezői49

1.16.        Az érző-működtető idegcsoportok szerepe és jelentősége. 49

1.17.        A személyes megtapasztalás folyamata. 49

1.17.1      A személyes megtapasztalása bemutatása, a kerékpározás "élményének" elemzésével50

1.18.        Az érző-működtető idegcsoportok szerepe a vezetésben. 51

1.19.        Az érző-működtető idegcsoportok szerepe a kiemelkedő eredmények elérésében  51

1.20.        Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás)53

1.21.        Az emocionális tudástőke. 53

1.22.        Az érző-mozgató rendszer emlékezetvesztése (szenzomotoros amnézia)55

1.23.        Az érzelem-felejtés. 56

1.24.        Az érzelem-felejtés hatása a vállalatvezetésre. 56

11.       A Rugalmas gondolkodás és vezetés legfontosabb üzenete. 57

12.       Rugalmas gondolkodás és vezetés gyakorlati alkalmazása. 59

13.       A Rugalmas gondolkodás és vezetés jelene és jövője. 61

13.1.        A rugalmas gondolkodás jövője. 62

13.1.1.     Figyelemprogrammal navigált gondolatalkotás. 63

14.       Az érzelmi intelligencia, növekvő jelentősége. 64

15.       Megtapasztalási példák az érzelmi tényezők hatásának személyes megtapasztalására  65

16.       Megtapasztalási példák rugalmas gondolkodás és vezetés alkalmazására. 66

16.1.        Megtapasztalási példák DAMIAN HUGHES "Liquid Thinking" és "Liquid Leadership" című könyveiből66

16.2.        Megtapasztalási példák a saját tapasztalataimból66

16.2.1.     EPILÓGUS FLOW... 66

16.3.        Az érzelmi intelligencia üzleti jelentősége. 73

16.4.        Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontja (ÖSIP)78

16.4.1.     Megtörtént példák a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjához. 81

16.4.2.     Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont elmélet alkalmazásának főbb tapasztalatai86

16.4.3.     A SIP sztori történte. 91

17.       Érzelmi kommunikáció. 99

18.       Út az IQ dominanciájú vezetéstől az IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésig. 104

18.1.        Bevezető. 104

18.2.        Herbert Simon-tól, Csíkszentmihályi Mihályig. 105

18.3.        Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása. 105

18.4.        Flow aktivitás. 106

18.5.        A flow aktivitás módszerei107

18.6.        A flow aktivitás hatékonyságnövelés forrás. 107

18.7.        Rugalmas gondolkodás és vezetés. 108

18.8.        IQ dominanciától az EQ üzleti alkalmazásáig. 109

18.9.        Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása. 112

18.10.      Az érzelmi tényezőkön alapuló coaching. 112

18.11.      Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás)115

18.12.      Az IQ-EQ egyensúly. 116

18.13.      Összefoglalás. 116

19.       IRODALOMJEGYZÉK.. 117

 

 

 

1.Előszó és ajánlás

 

Ajánlásomat azzal a személyes vallomással kezdem, hogy a könyv kéziratának elolvasása, az én számomra egy fantasztikus kalanddal ért fel, mert egyetemi tanszékvezető professzorként először szembesültem azzal a "kíméletlen", de megfontolandó állítással, hogy kiemelkedően magas IQ szintem, mit sem ér, ha egy adott helyzetben a megoldásban az érzelmi tényezők a meghatározók.

A szerzővel több, mint egy évtizede, különböző aktivitással együtt dolgozunk, és már két, korábban írt, meglepő újításnak számító könyvéhez is írhattam előszót és ajánlást, ennek ellenére, a "Rugalmas gondolkodás és vezetés" című könyve megdöbbentő hatással van rám. Úgy érzem minden sora nekem, az IQ dominanciájú neveltetésű vezetőnek szól, de szinte minden sorával meg kellett küzdenem, mert számomra alapvetően új, gyakran érthetetlen, korábbi álláspontommal össze nem egyeztethető megállapításokat tartalmaz.

Már a címlapon olvasható alcímeket is erős fenntartásokkal olvastam: "Szárnyak nélkül, kék óceánok fölé! ",  "Vezetés = "repülünk, vagy lezuhanunk"! Nincs más választás!".

         Amikor aztán tartalomjegyzékben azt olvastam, hogy a "sebezhetőség = hatalom", egy pillanatra kezdtem kételkedni a könyv "komolyságában", de kételyeimet hamar eloszlatták az állítás igazságát bizonyító, meggyőző példák.

         Már az eddig elmondottakból is érezhető, hogy a szerző a vállalatvezetés, eddig alig ismert, szinte "egzotikusnak" tűnő tájaira kalauzolja el az olvasót.

         A kéziratot, az első kaland számba menő olvasása után többször is végig olvasva, és annak alapján mondhatom, hogy a "Rugalmas gondolkodás és vezetés", könyv, tartalma és szerkesztése alapján a vállalatvezetési szakkönyvek élvonalába sorolható.Az érzelmi tényezőknek a vállalatvezetésben történő professzionális alkalmazása igazi újdonság, és még éveken keresztül is újdonságnak fog számítani.

         A szerző, ismereteim szerint, úttörő módon elsőként vállalkozik arra, hogy az érzelmi tényezőknek a vállalatvezetésben történő sikeres alkalmazhatóságát precíz elemzésekkel alátámassza.Az általam eddig ismert vezetési szakirodalomban az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása többnyire, mint különleges, de lehetséges példák fordultak elő, nélkülözve azok elméleti alátámasztását.

         A hozzám hasonló, IQ dominanciájú képzésen nevelkedett vezetők rengeteg új, a vállalatvezetésben még alig ismert, az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásához tartozó fogalmakkal találkoznak a könyvben.

A korlátozott racionalitás tézisein nevelkedett vezetők, bizonyára hozzám hasonlóan csodálkozással ismerkednek az érzelmi racionalitással, ami a szerző szerint új teret nyit a sikerhez, a sikeres vállalkozáshoz.

A "Business flow" című könyvében a szerző a következőket írja:

 "A boldogságmenedzselés alapvetően emocionális munka, ennek érzékeltetésére könyvem írása során érzelmi agyféltekém által erősen ösztönözve, tudatosan arra törekedtem, hogy könyvemben az első oldalától az utolsóig az érzelmi tényezők domináljanak." A szerző, ebben az újabb könyvében is hű maradt az érzelmi tényezők, az EQ szint jelentőségének  meggyőző hirdetéséhez.

         Ebben a könyvében DR. G. Tóth Károly nem kevesebbel, mint a "csodának számító, csúcsteljesítmények, és sikerek titkának" feltárásával lepi meg olvasóit. Minden elismerést megérdemlő, igen széles körű kutató munka eredményeként elénk tárul a kiemelkedő csúcsteljesítmények, a hihetetlen üzleti sikerek "kulcsa", az "érzelmi-tudástőke többlet", ami meg különbözteti a kiemelkedőket az átlagosoktól.

         Bámulatos varázslat, az, ahogy a szerző a "csodák titkának" feltárásával nem veszi el tőlünk a csodák izgalmát, hanem kezünkbe adja az újabb "csodák" előidézésének lehetőségét. A könyv fantasztikus finomsággal adja tudtunkra, hogy a "csodákra" nem várnunk kell, hanem magunknak kell azokat, aktív magatartásunkkal előidéznünk. A szerző szó szerint kezükbe adja a kiválóság, a sikeresség, a teljesebb élet "programját", de nem ígér "piros szőnyeges" odavezető utat, hanem egyértelműen tudomásunkra hozza, hogy a sikerhez vezető ösvényt magunknak kell megtalálnunk.

 

A könyv olvasása során gyorsan rádöbbenünk, hogy a vállalatvezetés teljesen új dimenzióját kell elsajátítanunk, ha az érzelmi tényezőket professzionális szinten akarjuk alkalmazni az üzleti életben.

A szerző, bizonyára, annak a tudatában, hogy teljesen új "vizekre" kalauzol bennünket, olvasókat, gondosan előkészített, apró lépésekkel vezet be bennünket abba az "új világba" ahol az érvényesüléshez a legmagasabb szintű IQ műveltségünk sem elegendő. Ahhoz is hamar hozzá kell szoknunk, hogy a könyv tartalmát a hagyományos tanulási módszerekkel nem tudjuk megtanulni, mert a könyvben szereplő ismeretek elsajátításához "személyes megtapasztalás" kell.

Ennyi nehéz "akadály" ellenére a könyv oly annyira olvasó barát, hogy szinte nem lehet letenni, mert kíváncsiak vagyunk az oldalanként felbukkanó, újabb és újabb, az eddigi ismereteinkkel gyakran szembenállónak tűnő, meglepő megállapítások magyarázatára.

Érdekes epizódja a könyvnek, hogy az Antenna Hungária egykori műszaki vezérigazgatója, a vezetési szakirodalomban jártas, és jól ismert szerző, ebben a könyvében bepillantást enged, a különleges szakírói módszerébe is:

"Nagyon izgalmas szellemi játékom, hogy egy, egy érdekes fogalom mögé felépítsek valami új, eredeti, általam kidolgozott tartalmat. A játék lényege, hogy találok, vagy magam kreálok egy érdekes új szót, amit egy fogalomnak tekintek, és aztán részletesen kidolgozom ennek a fogalomnak a tartalmát. Amikor az új fogalom tartalmáról beszélek, akkor nem egyszerűen egy néhány mondatból álló fogalom-definícióra gondolok, hanem - egy kis túlzással - tudományosan megalapozott és lehetőleg haszonnal alkalmazható teljes körű kifejtésre gondolok.

         Damain Hughes "Liquid thinking" című könyvébe beleolvasva jutott eszembe a "Rugalmas Gondolkozás", mint egy új lehetőség egy tartalmas szellemi "játékra".

"Nagyon megragadott ez a gondolat és hatására szabad teret engedtem az új után mindig nagy elánnal kutató gondolatimnak és ennek a "szellemi játéknak" a terméke ez a könyv: " A Rugalmas Gondolkozás és vezetés"

         A könyv írásának első pillanatától kezdve tisztában voltam azzal, hogy ez egy óriási gondolat, melyből sok, a magam és sok más ember számára is hasznos tanulságot, módszert lehet "kihozni".

Az én álmom az volt, hogy írok egy olyan könyvet, ami valóban elfogadható választ ad arra, az örökzöldkérdésre, hogy két azonosnak látszó tehetség közül, miért sikeres az egyik és miért nem a másik. Természetese nem vagyok annyira naiv és nagyon jól tudom, hogy előttem több százan már megkísérelték ezt (magam is írtam már erről egy könyvet: Vezérlő alapelvek) és sokuk szép eredmény is ért el, de engem még mindig nem tudtak kelően meggyőzni. Magamnak kell vennem a "fáradtságot", "bátorságot" és meggyőzni magamat, azért, hogy képes legyek másokat is meggyőzni. Meg kell mondanom, hogy ez a fáradtság, nekem a legnagyobb szórakozás, amit el tudok képzelni. Számomra ez a flow, ez amiről Csíkszentmihályi Mihály, általam nagyra becsült magyar származású tudós, akitől rengeteget tanultam, azt állítja, hogy boldogság áramlás, amiben kiemelkedő eredményeket tudok elérni. Számomra ez az írás-flow:

Megálmodom, "százszor" átformálom, töprengek rajta, kutatok utána, megtelítem az új ideákkal a gondolataimat, a "fejemet", az egész lényemet, majd elhatározom, hogy hogyan valósítom meg az álmomat, és állhatatosan "dolgozok" rajta, "szórakozok" vele, egész addig, míg olyan nem lesz, de legalább is nagyon hasonló, mint amilyennek megálmodtam. Ezután jön az epilógus-flow:

"éjt-nappallá téve dolgoztam rajta és most mégis sajnálom, hogy már ennek is vége van".        

 

A szerző ennek az új könyvének lényegét az alábbiakban foglalja össze:

"A Rugalmas gondolkodás és vezetés a gondolkodásnak és vezetésnek egy új korszakát jelenti, melyben a gondolkodásban és a vezetésben általánossá válik az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása.

         Az emberi hatékonyság racionális elvű növelési lehetősége a tetőzés fázisában van. A piaci versenyben történő térnyerés az emberi hatékonyság növelésének új területeinek megnyitását kényszeríti ki.

         Az anyagi racionalitás korlátait áttörni csak az érzelmi tényezők "igénybevételével" lehet, aminek lehetőségét számos példa bizonyítja.

         Számos olyan példa ismeretes, melyekben a racionálisan lehetetlen helyzetekben reális megoldások születtek.

         "Gyógyíthatatlan" betegek gyógyultak meg, fizikailag "lehetetlen" csúcsokat hódítottak meg, "elképzeletlen" sikeres üzleteket kötöttek, "hihetetlen" új találmányok születtek.

         Ezeknek a példáknak a tudományos elemzései azt bizonyítják, hogy az anyagi racionalitás korlátján túl még létezik egy érzelmi racionalitás is, amin belül az anyagi irracionalitás ellenére, még érzelmileg racionálisan, sikeresen cselekedhetünk.

 

         Ennek a ténynek az alapján végzett további kutatások azt bizonyítják, hogy a tudatos tudatunk racionális gondolat-menetéhez szükséges idegpályáknál rövidebb, "érző-végrehajtó idegpályák", időnyeresége az, ami az ehhez hasonló esetekben a sikeres cselekedeteket biztosítják.

 

         A kutatások azt is feltárták, hogy ezeknek az "érző-működtető " idegpályáknak az automatikus, tudatos agyunk kontrolja nélküli működtetése, "csak" érzelmi úton történhet.

Az érzelmi racionalitás akkor lehet sikeres, ha a sikerhez szükséges "érző-végrehajtó idegpályák" automatikus működését azzal biztosítjuk, hogy valamilyen érzelmi hatással a tudatos tudtunk kontrolját sikerül kikapcsolni.

 

A magyar származású chikágoi tudós, Csíkszentmihályi Mihály a flow elméletével bizonyította, hogy a boldogság állapotában az emberek, éppen az által, hogy "tudatos tudatuktól függetlenül" cselekszenek, kiemelkedő eredményekre képesek.

 

Az érzelmi tényezőknek az emberi teljesítményekre történő kedvező hatását a sport és a művészi élet után az üzleti életben is elkezdték tudatosan alkalmazni.

 

Az érzelmi tényezők alapkutatásainak eredménye alapján, egymás után születtek és ma is gomba módra szaporodnak az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásával foglakozó szakcikkek és szakkönyvek.

 

Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásának lehetőségének gyakorlati hasznosításához megfelelő érzelmi felkészültségre, érzelmi intelligenciára van szükség.

         A sokáig "egyeduralkodó" IQ, mellett hihetetlen sebességgel értékelődik fel az EQ jelentősége."

 

Ajánlom a könyvet minden vezetőnek, de különösen azoknak, aki kételkednek, nem hisznek az érzelmi tényezők sikeres üzleti alkalmazásában. A könyv rendkívül hasznos lehet azon vezető társainknak számára is, akik vezetői munkájukban már eddig is alkalmazták az érzelmi tényezőket.

 

Dr. Mojzes Imre

BME Tanszékvezető egyetemi tanár

2009. MÁRCIUS



 

 

2.Bevezetés

        

 

A folyamatosan gyorsulva rohanó világunkban a versenyben maradás érdekében újabb és újabb módszereket és eljárásokat kell kidolgoznunk és újabb és újabb eszközöket kell alkalmaznunk.

         Ebben a szédítő iramú fejlődésben döntő jelentőségű lépés az érzelmi intelligencia előretörése az élet minden területén, és mindenek előtt a vezetésben.

         A technológia minden korábbi elképzelésünket felülmúló fejlődés ellensúlyozásának is tekinthető az emberi tényezők szerepének növelésére irányuló törekvések.

A mai élet elvárt teljesítményeihez már nem elegek a száraz tényekre és a fejlett technikára alapozott megoldások. Az emberek ma már többet akarnak, valami olyant, ami meghaladja a tegnap elérteket.

A rugalmas gondolkodást kidolgozását ez a "többet akarás" "kényszerítette" ki. Ahhoz, hogy ma többet tudjunk elérni, mint tegnap, ma már másképpen kell gondolkoznunk, mint tegnap és másképen kell vezetnünk.

         Az érzelmi intelligencia területén elért legújabb kutatások tudományosan megalapozták a rugalmas gondolkodás kidolgozásának lehetőségét. A "Liquid leadership" című 2009-ben könyveiben számos meggyőző példa olvasható a rugalmas gondolkodás kedvező hatásairól. 

         Damian Hughes "Liquid thinking" és példával mutatja be a rugalmas gondolkodás és a rugalmas vezetés gyakorlati alkalmazását és eredményeit.

         Damian Hughes könyveiben olvasottak indítattak arra, hogy "Rugalmas Gondolkodásés vezetés" címmel összefoglaljam az e területen végzett korábbi kutatásaim, tanulmányaim és tapasztalataim eredményeit.

        

Azt az inspiráló célt tűztem ki magamelé, hogy egy olyan könyvet adok olvasóim kezébe, melyből megismerhetik a rugalmas gondolkodásés vezetés alapjait és segítséget találjanak benne, ahhoz, hogy továbbfejlesszék gondolkodásukat és ez által eredményesebbek legyenek magánéletükben és vállalkozásaikban.

         A rugalmas gondolkodás és vezetés gyakorlati alkalmazása egy új "világlátást", új "életformát" igényel és egyben alakit is ki bennünk.

         Az IQ dominanciájú "világlátásunkat" fel kell, hogy váltsa a kiegyensúlyozott IQ - EQ alapú "világlátás", ami azt jelenti, hogy a mindent uraló, fokozatosan elembertelenedő, számszerűsíthető racionalitást, színesebbé, emberibbé teszi az érzelmi tényezőknek az eddiginél jóval nagyobb mértékű, de még "ésszerű" beengedése a magán és üzleti életünkbe.

 

 Az IQ dominanciájú képzésen nevelkedett vezetők még az érzelmi tényezőknek, a vezetésben történő alkalmazhatóságához is racionális magyarázatot várnak.

 

         A tudományos vizsgálatok és Damian Hughes könyveiben olvasott briliáns példák azt bizonyítják, hogy a közhiedelemmel szemben az érzelmi tényezőknek a gondolkodásunkban történő, az eddiginél jóval nagyobb mértékű figyelembe vétele, nem hogy csökkenti, hanem éppen jelentősen növeli a magán és üzleti céljaink elérésének esélyeit.

         A könyvben áttekintem a rugalmas gondolkodásés vezetés elméleti alapjait olyan mélységben, hogy az még a gyakorlati ember számára is könnyen "megemészthető" legyen, és példa módszereket mutatok be a gyakorlati alkalmazás elkezdéséhez. Arra törekszem, hogy a könyv egyszerű elolvasása, már önmagában is legalább egy indító inspirációt adjon a rugalmas gondolkodásés vezetés elkezdéséhez, de nem akarom eltitkolni, hogy itt is érvényes az az általános szabály, hogy "ténylegesen úszni", csak a vízben lehet megtanulni. A rugalmas gondolkodásés vezetés alapelveit és gyakorlati módszereit nem elég megismerni, azokat a saját személyes tapasztalatainkkal tudjuk csak igazán megérteni és alkalmazni.

3. Vezetés ="repülünk, vagy lezuhanunk"! Nincs más választás!

 

         A vállalatvezetés olyan mit egy óriás repülőgép vezetése, ahol nem lehet csak úgy, a levegőben megállni és töprengeni, hogy most mit csináljuk, vagy repülünk, vagy lezuhanunk!

         Mindenkinek, aki vállalatvezetésre adja a fejét, javaslom, hogy ezt jól jegyezze meg: "repülünk, vagy lezuhanunk"! Nincs más választás!"

 

         Azok, akik ezt a könyvet választották olvasásra, többségében olyan emberek, akik nem szeretnének lezuhanni, tehát egyetlen választásuk maradt, meg kell tanulniuk repülni.

         Akik ezt a könyvet olvassák, lényegesen nagyobb eséllyel elkerülik a lezuhanást, mint azok, akiknek nem volt lehetőségűk elolvasni.

         Azok az olvasók, akik alkalmazzák is a könyvben leírtakat, azok előbb-utóbb kijutnak a kék óceánok fölé, ahol új lehetőségek nyílnak a számukra.

 

 

 

 

1.1.TANULJ REPÜLNI!

         A Rugalmas Gondolkozás szárnyakat ad az emberi gondolatoknak, tehát, ha tudni akarunk repülni, tanuljunk meg rugalmasan gondolkozni.

         Annak érdekében, hogy az életben elérjük céljainkat meg kell "tanulnunk repülni".

A szimbolikusan alkalmazott "repülő" szó nagyon sok jellemzőjét kifejezi annak az erőfeszítésnek, mely szükségesek ahhoz, hogy az életben jó érezzük magunkat.

         Az ember számára már maga a repülés önmagában is egy a "vágyak csúcsát" jelenti. Másoktól is hallottam, de magam is többször megtapasztaltam álmomban a "repülésnek" egy érdekes "emberi" változatát, ami abból áll, hogy a lábaimat lépésszerűen mozgatva képes vagyok a levegőben haladni anélkül, hogy érinteném a földet.

Visszatérve a "repülés" szimbolikus értelmezéséhez, nagyon fontos a szabad száguldás érzése, mely kell ahhoz, hogy ne érezzük földhöz ragadottnak magunkat. Sajnos sokan vannak, akik megalapozatlanul nagy kárt okoznak maguknak azzal, hogy tehetetlennek, földhöz ragadottnak képzelik, tartják magukat.

A repülés kimondatlanul is sugallja a könnyedséget, mozgékonyságot, megszabadítva bennünket a nehézkes, cammogástól.

A repülés egyúttal a gyorsaságot is jelenti, jelenti a magasságokat, a távlatokat és a siklást, a suhanást.

TANULJ REPÜLNI! A szó hétköznapi értelmében emberi képességet meghaladó buzdítás, de rendkívül inspiráló tényező.

A boldog teljes élethez tanulnunk kell emberi módón repülni.

Vágjunk neki a repülésnek és relatíve könnyebb lesz a földön gyorsabban haladni, teljesebb életet élni.

 

1.2.Szárnyak nélkül, kék óceánok fölé!

 

W.CHAN KIM és RENEE MAUBORONE "Kékóceán stratégia" (A verseny nélküli piactér) című 2005-be, a Harvard Business School  Publinhing Corporation gondozásában megjelent könyvükben azt írják:

 

"A kék óceán stratégia arra ösztönzi a vállalatokat, hogy törjenek ki a véres versengés vörös óceánjából úgy, hogy feltáratlan, a versenytől még érintetlen piaci térségeket teremtenek, amivel jelentéktelenné teszik magát a versenyt."

         A Rugalmas gondolkodás és vezetés, a vállalatvezetési módszerek kék óceánja, ahol új, az érzelmi tényezőket figyelembe vevő módszerek születnek.

 

         Az emberi módon történő repüléshez nem kell feltétlen szárnyakat növesztenünk, sokkal inkább a képzelőerőnket kell fejlesztetnünk.

         Mindenre, amit el tudunk képzelni esélyünk, van, hogy el is tudjuk érni.

         Ezzel szemben viszont nagyon ritkán, vagy soha nem leszünk képesek olyanra, amit még elképzelni sem tudunk.

         Repüljünk tehát a képzelet szárnyán és valósítsuk meg legkedveltebb álmainkat, képzeleteinket.

         A racionalitásunk által bekorlátozott, valós világunkat tágítsuk ki határtalan, képzelt világunkkal annak érdekében, hogy minél többet megvalósíthassunk abból, amit el tudunk képzelni.

Minél többet "játszadozunk" képzeletvilágunk formálásával, annál inkább elmosódnak a határok képzeleteink és a valóság között. Kezdetben a "rózsás" elképzeléseink csak ábrándos álmoknak tűnnek, de előbb, utóbb valamilyen formában többnyire megvalósulnak.

A világban történő boldogulásunk érdekében tanuljunk meg szárnyak nélkül repülni, tanuljuk meg az alkotó képzeletünk fejlesztését és gyakorlati alkalmazását.

 

Sajnos, az IQ dominanciára alapuló oktatásunk eredményeként sokan vannak, akik azt hiszik, hogy a képzelet szárnyán történő repülés csak "csalóka ábránd", pedig egyre erősebb tudományos megalapozottsággal állíthatjuk, hogy minden emberi alkotásnak, legyen az akár szellemi, akár anyagi természetű, előbb a képzeletünkben kell megszületni és csak azután válhat valósággá.

         Az utóbbi idők Érzelmi Intelligencia irányú kutatásai azt mutatják, hogy az egyre összetettebb kihívásoknak történő eredményes megfeleléshez már nem elég a IQ alapú felkészültség. Az egyéni és üzleti életben egyaránt azok boldogulnak jobban, azok tudnak az élenjárni, akik kiegyensúlyozott IQ és EQ képességekkel rendelkeznek.

         Mindezek alapján mondhatjuk, hogy itt a legfőbb ideje, hogy "TANULJUNK REPÜLNI!", tanuljuk meg használni a "képzeletünk szárnyait".

Valamilyen mértékben és formában mindnyájunknak van képzelő tehetsége, de csak a legkiválóbbak, a legsikeresebbek élnek és boldogulnak képzelő erejük adta lehetőségekkel.

Mai ismereteink szerint, viszont mindenki képes arra, hogy képzelő tehetségét fejlessze.

Ennek a kis könyvnek az a célja, hogy minél több emberben ébressze fel az érdeklődést a képzelőerő fejlesztése iránt és segítsen elindulni egy újfajta gondolkodás, a rugalmas gondolkodás irányába.

 

"The man who has no imagination, has no wings."

DAMIAN HUGHES: Liquid thinking"

" A képzelő képesség nélküli ember olyan, mint a szárnynélküli madár."

 

4.Rugalmas gondolkodás és vezetéscsírái

 

Nagyon izgalmas szellemi játékom, hogy egy, egy érdekes fogalom mögé felépítsek valami új, eredeti, általam kidolgozott tartalmat. A játék lényege, hogy találok, vagy magam kreálok egy érdekes új szót, amit egy fogalomnak tekintek, és aztán részletesen kidolgozom ennek a fogalomnak a tartalmát. Amikor az új fogalom tartalmáról beszélek, akkor nem egyszerűen egy néhány mondatból álló fogalom-definícióra gondolok, hanem - egy kis túlzással - tudományosan megalapozott és lehetőleg haszonnal alkalmazható teljes körű kifejtésre gondolok.

         Damain Hughes "Liquid thinking" című könyvébe beleolvasva jutott eszembe a "Rugalmas Gondolkozás", mint egy új lehetőség egy tartalmas szellemi "játékra".

Damain Hughes említett könyvében azt írja, hogy a nagy kreatív guru, Edward de Bono szerint az életben elkövetett hibáink 90%-a "merev gondolkodásunkból" fakad, ami azt jelenti, hogy a dolgokat nem vagyunk képesek különböző perspektívákból szemlélni.

         Nagyon megragadott ez a gondolat és hatására szabad teret engedtem az új után mindig nagy elánnal kutató gondolatimnak és ennek a "szellemi játéknak" a terméke ez a könyv: " A Rugalmas Gondolkozás és vezetés"

         A könyv írásának első pillanatától kezdve tisztában voltam azzal, hogy ez egy óriási gondolat, melyből sok, a magam és sok más ember számára is hasznos tanulságot, módszert lehet kihozni.

Az én álmom az, hogy írok egy olyan könyvet, ami valóban elfogadható választ ad arra, az örökzöldkérdésre, hogy két azonosnak látszó tehetség közül, miért sikeres az egyik és miért nem a másik. Természetese nem vagyok annyira naiv és nagyon jól tudom, hogy előttem több százan már megkísérelték ezt (magam is írtam már erről egy könyvet: vezérlő alapelvek) és sokuk szép eredmény is ért el, de engem még mindig nem tudtak kelően meggyőzni. Magamnak kell vennem a "fáradtságot", "bátorságot" és meggyőzni magamat, azért, hogy képes legyek másokat is meggyőzni. Meg kell mondanom, hogy ez a fáradtság, nekem a legnagyobb szórakozás, amit el tudok képzelni. Számomra ez a flow, ez amiről Csíkszentmihályi Mihály, általam nagyra becsült magyar származású tudós, akitől rengeteget tanultam, azt állítja, hogy boldogság áramlás, amiben kiemelkedő eredményeket tudok elérni. Számomra ez az írás-flow:

Megálmodom, "százszor" átformálom, töprengek rajta, kutatok utána, megtelítem az új ideákkal a gondolataimat,  a "fejemet", az egész lényemet, majd elhatározom, hogy hogyan valósítom meg az álmomat, és állhatatosan "dolgozok" rajta, "szórakozok" vele, egész addig, míg olyan nem lesz, de legalább is nagyon hasonló, mint  amilyennek megálmodtam. Ezután jön az epilógus-flow:

"éjt-nappallá téve dolgoztam rajta és most mégis sajnálom, hogy már ennek is vége van".

 

         Én, nem találgatással, egyszerűen egymás mellé akarom illeszteni a képmozaikokelemeit, hanem megakarom tudni azt törvényszerűséget, azt a szabályt, ami szerint a mozaikokat egymás mellé illesztve egy csodálatos képet kapuk arról, amit a mozaikokk együttesen alkotnak. Én azt  akarom megtudni, hogy hogyan lehet a mozaikokból képeket kirakni.

 

 

Damain Hughes "Liquid thinking" gépies magyarra fordítása, a "folyékony gondolkodást" használatát azonnal elvetettem, mert nem tartottam jó kifejezésnek és azért is, mert én nem egyszerűen a Damain Hughes könyvét akartam magyar nyelvre átfordítni - bár ezt is nagyon hasznosnak tartanám - hanem egy önálló, eredeti művet akartam írni a Rugalmas Gondolkozásról.

         Elhatározásomnak megfelelően az én könyvem a Damain Hughes könyvének olvasgatásával párhuzamosa született meg.

                   Azonnal, a könyvem címének meghatározásakor elindult bennem egy új teória alkotásának folyamata, függetlenül attól, hogy mi van Damain Hughes könyvében írva. Amint körvonalazódott bennem, hogy milyen is lesz a Rugalmas Gondolkozásról szóló új teóriám, megengedtem magamnak, hogy néhány oldalt elolvassak a Damain Hughes könyvéből. Izgalmas és valódi alkotási élmény volt összevetni, azt, ahogyan én gondolkozok a Rugalmas Gondolkozásról azzal, amit Damain Hughes ír a "liquid gondolódásról".

Nem tagadom Damain Hughes könyve nagy hatással volt rám, de nem hagytam, hogy "szolgai" utánzója legyek gondolatainak. Bár nagyon sok helyen, mint gondolatforrást felhasználtam azt, amit ő írt, de lényegében mindig megmaradtam az én teóriám áramlatában, legtöbbször "csak" állításaim alátámasztására, igazolására használva az ő könyvében találtakat.

Így, lépésről, lépésre haladtam a saját könyvem írásával és Damain Hughes könyvének olvasásával.

Damain Hughes könyvében a "lth" megjelenési példáiból mutat be egy csokrot, nem magyarázva a "lth" gondolkodás elméletét, tudományos hátterét.  Az én könyvemben, ezzel szemben viszont a fő hangsúlyt a Rugalmas Gondolkozás és Vezetés elméleti alapjainak bemutatására helyezem, és csak példaként szerepel egy néhány gyakorlati tapasztalat, köztük az én személyes tapasztalataim és Damain Hughes könyvéből idézett páéldák.

         Nem szeretnék szerénytelen lenni, de mégis azt ajánlom, hogy az, aki igazán el akar mélyülni a Rugalmas Gondolkozás és Vezetés témakörben, az vegye a bátorságot és fáradságot és párhuzamosan olvassa a két könyvet. Hogy lehet e párhuzamosan két könyvet olvasni? Nos, éppen ez a Rugalmas Gondolkozás és vezetés egyik nagyon jó példája. Igen: olvassunk könyveket párhuzamosan és döbbenetes élményünk lesz, hogy a párhuzamosan olvasott könyvek sokkal több élményt és gondolatot keltenek bennünk, mintha azokat "rendesen", "szépen sorban", úgy ahogy illik, egymásután olvassuk. A magyarázat szinte mindenki számára kézenfekvő, mégis nagyon kevesen vannak, akik így olvassák a könyveket. "A rend a lelke mindennek" elvnek megfelelően érvényesül a nagy kreatív guru, Edward de Bono "solid thinking" elmélete és kevesen merünk a könyvolvasásról más módón gondolkozni.

Bár a könyvek párhuzamos olvasásának előnyei szinte mindenki számára érthetők, mégis érdemes néhány fontos tényezőt megemlíteni.

Aztán, ha már teljesen egyértelműen - Rugalmas Gondolkozással és vezetés - belátjuk, hogy a könyveket gyakran érdemesebb párhuzamosan olvasni, mint egymás után, - a rugalmas gondolkodás jegyében - eljuthatunk odáig, hogy egyszerre olvassunk és írjunk könyvet. Természetes, hogy a "merev gondolkozásunk" értelmében ezt azért már túlzásnak kell tartanunk, de a Rugalmas Gondolkozás ékes bizonyítéka, hogy így is lehet olvasni és írni.

Damain Hughes  a "liquid gondolodásról" című könyvében számos példával mutatja be a likvid gondolkozást anélkül, hogy valójában definiálná, hogy mi is az a likvid gondolkodás.

A Rugalmas Gondolkozás könyvemben - felhasználva Damain Hughes  "liquid gondolkodásról" könyvében írtakat - a Rugalmas Gondolkozás alapjainak bemutatására helyezem a hangsúlyt és a példák "csak" illusztrációk. A két könyv együtt egy részletes elemzése a Rugalmas Gondolkozásnak, számos példával illusztrálva, illetve igazolva a Rugalmas Gondolkozás tételeit.

 

 

 

1.3. A rugalmas gondolkodás és vezetés gondolati megközelítése

 

Kiindulva abból, hogy a rugalmas gondolkodás legtöbbünk számára egy új fogalom, bevezetőként ízlelgessük a rugalmas gondolkodást, hogy mi is ez, mit jelenthet és miért is lehet ez érdekes a számunkra.

         A rugalmasság az élet minden területén nagyon hasznos. Nyilván való, hogy az ember egyik, és talán a legfontosabb megnyilvánulásában a gondolkozásban is nagyon hasznos lehet.

         Első közelítésben rugalmas gondolkozni azt jeleni, hogy nem ragaszkodunk szigorúan a berögződött gondolatmeneteinkhez, hanem megengedjük magunknak, hogy más gondolatmenetet is végig kövessünk. Ez ugyan már egy lépés távolodása merev gondolkozástól, de ez még egyáltalán nem nevezhető rugalmas gondolkozásnak.

         Azt gondolom, hogy a belénk rögződött erősebben, vagy enyhébben merev gondolkodásunktól eltérni, és egy rugalmas gondolkodást rendszeresen alkalmazni csak tudatos, mentális váltással lehet.

         Tegyük fel már itt a könyv elején magunknak a kérdést, hogy egyáltalán lehetséges e, hogy a "jó bevált" merev gondolkodásunkból átváltsunk egy rugalmas gondolkodásra. Amennyiben az a válaszunk, hogy igen, akkor jöhet a következő kérdés, hogy hogyan. Nos, erről szól a könyv.

Miért is akarunk, ha egyáltalán akarunk rugalmasan gondolkozni? Azért akarunk rugalmasan gondolkozni, mert azt "hisszük", hogy a tévedéseink, hibáink 90%-a a merev gondolkozásunkból származik. Amennyiben kevesebbet akarunk tévedni és hibázni akkor meg kell változtatnunk merev gondolkozásunkat és rugalmasabban kell gondolkoznunk.

         Kérdezzük meg, hogy hogyan kell rugalmasan gondolkozni, de ki tudja ezt megmondani?

Itt a könyvem írásának elején azt gondolom, hogy a rugalmas gondolkozásba bele kell értenünk minden olyan gondolkodást, amit eddig a "racionalitásra törekvés" jegyében nem engedtünk meg magunknak, mert nem akartuk, hogy abnormálisnak tartsanak.

         A rugalmas gondolkozás egyik lényeges eleme a két agyféltekkel egy időben történő gondolkodás. A gyakran egymással összeütköző racionális és érzelmi tudatunkat össze kell "békítenünk" és együttes munkára, együtt gondolkodásra kell "rászorítani", "rászoktatnunk".

         A rugalmas gondolkozás másik lényeges eleme a tudatos tudatunk és a tudatalattink egy időben történő együttes alkalmazása.

         A rugalmas gondolkozás itt említett két fontos eleme biztosítja azt, hogy gondolkodásunkban a maguk egyre növekvő jelentőségének megfelelően szerepeljenek az érzelmi tényezők és tudatos tudatunk információit egészítsük ki tudatalattink szinte kimeríthetetlen sok információinkkal.

         Már itt a könyv elején, akár egyszerű olvasóként is rá kell döbbennünk a rugalmas gondolkozásban rejlő óriási lehetőségre, mely hozzásegít ahhoz, hogy a bennünk rejlő tehetséget minden korábbinál jobban kibontakoztassuk.

         Az érzelmi tényezőkkel kiegészített racionális gondolkodásunkat a tudatalattinkban szunnyadó tudáshalmazzal támogatva hihetetlen teljesítményekre leszünk képesek.

 

A Rugalmas Gondolkozás kialakításához meg kell ismerkednünk az emberi képzelet "természetrajzával".

         A gondolkodásunk alapját a képzelő képességünk adja meg, ugyanis gondolkodásunk jelentős része lényegében "képzelet".

A gondolkodás, egyszerűen szólva az a folyamat, melyben a külvilágból kapott információkat felfogjuk, értelmezzük, az, az elhelyezzük a már kialakult "világképünkbe" és "végig futva" képzeletben a lehetséges következményeken, elképzelve azok hatását, kialakítjuk "reakciónkat".

A gondolkodás tehát több mint a képzelet, bár jelentős részét a képzelet teszi ki.

Ebből az következik, hogy ha rugalmasan akarunk gondolkozni, akkor képzelő képességünket kell fejleszteni.

###

A Rugalmas Gondolkozáshoz bár mennyire furcsának és hihetetlennek hangzik "el kell lazítani "tartásunkat" és "hagyni kell" befolyásolni magunkat".

Fel kell tételeznünk, hogy a bennünket érő hatások bármennyire is képtelenségnek látszanak, tartalmazhatnak "arany magot, amiből xx terebélyesedik ki".

Ez a "tartás-ellazítás" egyáltalán nem könnyű dolog és ezért nagyon sokan, nagyon sokszor elmegyünk számos nagy "lelőségünk" mellett.

###

A Rugalmas Gondolkozás elmélete bizonyára kezdetben sokunknak enyhén szólva furcsának tűnik, de ez így van "rendjén".

A híres német filozófus, Arthur Schopenhauer szerint minden igazán új elméletnek át kell mennie az alábbi három fázison:

  • Nevetségesen "komolytalan" fázis,
  • Heves ellenzés fázisa,
  • Magától értetődő fázis.

A filozófus szerint minden új gondolattal előállónak bátornak kell lennie és el kell viselnie ezt a három fázist:

  • A "Nevetségesen "komolytalan" fázisban el kell viselnie, hogy új gondolataiért kinevetik és komolytalannak, eszét vesztettnek tartják az embert.
  • A "Heves ellenzés fázisában" el kell viselnie akár még a gyalázkodásig is elmenő ellenzést.
  • A "Magától értetődő fázisba" el kell viselni, hogy a nagy gonddal kidolgozott új elméletére úgy tekintenek, mint, amit akár ki kidolgozhatta volna, hisz az mindenki számára természetes és magától értendő.
  •  

1.4.Gondolkodás és vezetés

 

"Ahogyan gondolkodódsz, úgy vezetsz" mondja egy vállalatvezetési guru.

A megállapítás annyira nyilvánvaló, hogy nem igényel magyarázatot.

         A gondolkodás és vezetés "párosból", a vezető szerepet a gondolkodás játssza, tehát, ha változtatni akarunk a vezetésünkben, akkor előbb a gondolkodásunkat kell megváltoztatni.

         A merev gondolkodáshoz, merev vezetés társul.

 

5.A Rugalmas Gondolkozás alapkoncepciója

 

A rugalmas gondolkodás alapkoncepciójának megismerését kezdjük az empirikus kérdésekkel, majd azt követően a lehető legmélyebb elméleti magyarázatokig elmegyünk, majd végül még a gyakorlati alkalmazás bemutatására jut néhány oldal.

 

1.5.Empirikus megközelítések

 

Bármilyen új elvet, ideológiát nagyon nehéz a végleges, pontos definíciók megadásával kezdeni, mert nincsenek "kötődéseink" az új definícióhoz, ezért célszerűbb először a kérdéskör gyakorlati megközelítése.   A gyakorlati példák, esettanulmányok lassan bevezetnek bennünket az új elvek világába és segítenek az új definíciók befogadásában. 

1.5.1A merev gondolkodás

 

Az empirikus ismerkedést kezdjük a merev gondolkodás néhány jellegzetes megjelenési formájának megismerésével:

  • Amit mondtam megmondtam és abból nem engedek,
  • Ez nem az én hibám, ezt visszautasítom,
  • Ez nem tartozik énrám,
  • Én ebben biztos vagyok, és mást nem fogadok el,
  • Nincs miért elnézést, vagy bocsánatot kérnem, amit tettem azt jól tettem,
  • Nem érdekel mások véleménye,
  • Tekintélyünk "érdekében" nem ismerjük be tévedéseinket, hibáinkat,

 

A merev gondolkodásunkhoz történő ragaszkodásunk alapja az, hogy racionális felfogásunk szerint az a "javunkat" szolgálja. Azt gondoljuk, hogy ha erőt, határozottságot, magabiztosságot mutatunk akkor támadhatatlanok, eredményesebbek, sikeresebbek lehetünk. Az erő, a határozottság, a magabiztosság valóban segíthet sikeresnek lenni, de ezeknek a tulajdonságoknak "rideg" alkalmazása többet árthat, mint használ. A túlzott elbizakodottság, a fölényeskedés könnyen tévedésekbe sodorhat bennünket, nem is beszélve a környezetünkből kiváltott ellenszenv okozta hátrányokról. A racionálisan hasznosnak tartott tulajdonságaink, megfelelő érzelmek nélkül károsak is lehetnek.Az utóbbi időben az Edvard De Bonotól származó, gyakran emlegetett mondás, hogy  "tévedéseink és hibáink 90%-a a "solid thinking"-ből származik

A rugalmas gondolkodás éppen azt jelenti, hogy nem ragaszkodunk "megrögződött" és esetleg már meghaladott elveinkhez, nyitottak vagyunk a környezetünk hatásaira, a saját álláspontunkat ugyan úgy, mint mások álláspontját kritikusan vizsgáljuk és megfelelő érvek hatására késszek, vagyunk azt mólósítani.

1.5.2Az öntévesztő gondolkodás

         

          A "merev gondolkodás", mint általános jelenség, az IQ dominanciájú felkészültségű emberek körében lényegében elismert, elvárt magatartás. A "merev gondolkodás" mértéke és hatása természetesen egyénenként jelentősen eltérő. Az eltérések nagyon jelentősek is lehetnek. Szélső esetben az is lehet, hogy valakiknek az IQ dominanciájú képzés ellenére sikerült megőriznie a jobb és a bal agyféltek kiegyensúlyozott együttműködését. A másik szélsőséges eset, amikor valaki "kóros" mértékben "merev gondolkodású". Ez utóbbi esetben gyakran az úgynevezett "öntévesztő gondolkodásról" beszélhetünk

 

Az öntévesztő gondolkodás, tehát a merev gondolkodás, eltorzult, azt is mondhatjuk, hogy kóros formája, változata.

Az öntévesztő gondolkodás kutatása igen hosszú időre tekint vissza, de a kutatások eredményeinek gyakorlati alkalmazása még csak a kezdeti fázisában van.

Az emberek jelentős többsége, még a jól képzett emberek esetében is alig tud valamit az öntévesztő gondolkodásról.  Az öntévesztő gondolkodás az emberiség mentális "hiányossága", mely nagyon nehezen felismerhető, de viszont jelentős károkat okozó állapot.

A kutatások szerint bizonyos mértékig valamennyien öntévesztő gondolkodásúak vagyunk, de ez csak akkor jelent problémát és nagy hátrányokat, ha mértéke jelentős, azt is mondhatjuk, hogy kóros.

A "kóros" öntévesztő gondolkodás velejárója többek között a téves önkép, a mások helytelen megítélése és az ezekből származó véget nem érő nézeteltérések és a sorozatos hátrányok.

Sajnos sok tehetséges ember nem képes a benne rejlő képességeket olyan mértékben kamatoztatni, mint lehetne, mert öntévesztő gondolkodása lépten, nyomon akadályozza ebben. Sok, a sorsával elégedetlen ember esetében a problémákat az öntévesztő gondolkodása okozza, de ezt nem képes felismerni és ezért sajnos nem is képes ezt önmaga megváltoztatni.

Jó hír, hogy a tudomány megnyitotta az utat az öntévesztő gondolkodás mértékének tudatos csökkentési lehetősége előtt. Rossz hír, hogy a "kóros" öntévesztő gondolkodású emberek többségét nagyon nehéz erre az útra terelni, mert éppen az erős öntévesztő gondolkodása akadályozza ebben.

Mindenesetre, már itt is mindenkinek, aki ugyan úgy véli:

  • hogy nem öntévesztő gondolkodású,
  • de tartósan elégedetlen önmagával, a helyzetével,
  • aki úgy látja, hogy nem értik meg,
  • akinek semmi nem akar sikerülni,
  • illetve azoknak is, akik úgy gondolják, hogy többre is lépessek lennének

szívből ajánljuk, hogy adjanak maguknak egy esélyt, hogy megismerve az öntévesztő gondolkodás mivoltát, azt hasznosítva kerüljenek közelebb elképzeléseikhez, legyenek eredményesebbek, sikeresebbek.

         Ne tévesszen meg senkit, hogy már eddig is szép karriert futottak be és nagy sikereik vannak, attól még öntévesztő gondolkodásuk a normálisnál erősebb lehet és minden eddiginél többre lennének képesek, ha öntévesztő gondolkodásuk nem húzná vissza.

 

         Ezért kivétel nélkül, szándékosan mindenkiben szeretnénk  felébreszteni a kételyt, hogy vajon nem kórós mértékű e az öntévesztő gondolkodása. Hála a tudománynak, itt a lehetőség, , ma már mindenki megismerheti az öntévesztő gondolkodás jellegzetes megjelenési formáit és ezek alapján elgondolkodhat azon, hogy öntévesztő gondolkodása mennyiben befolyásolja életét.

 

Az öntévesztő gondolkodású ember gyakran abban a hiszemben cselekszik, hogy azzal jót, racionálisat tesz, pedig végső soron nem, hogy jót, hasznosat, hanem éppen ellenkezőleg akaratlanul károkat okoz.

 Az egyik legismertebb példa az öntévesztő gondolkodásra, a gyermekét "nagyon" szerető szülő úgynevezett, "majom szeretete". Az öntévesztő gondolkodású szülő mindennel elkényezteti gyermekét, abban a téves hitében, hogy ezzel jót tesz a gyermekének.

 Az öntévesztő gondolkodás "tettenérését" nagyon nehezíti, hogy "első" látásra valóban jónak tűnik az öntévesztő gondolkodás, és csak akkor látható a "valóság" ha egy kicsit, messzebbre, tovább gondolkodunk. A "majomszeretet" látszólag elismerésre méltó szülői magatartás, de azonnal megváltozik a véleményünk, ha a következményeket is képesek vagyunk átgondolni.

 

1.5.3A rugalmas gondolkodás

 

A rugalmas gondolkodás néhány jellegzetes megnyilvánulása:

  • Bármit is mondunk, ha indokolt késszek, vagyunk azt felülvizsgálni és korrigálni, helyesbíteni,
  • Ha tévedtünk, vagy nyilvánvalóan hibát követtünk el, akkor azt nem próbáljuk másokra hárítani, hanem nyilvánosan felvállaljuk,
  • Késszen állunk a környezetünkkel együttműködni, ha kell önzetlenül segíteni,
  • Az esetleges tévedéseink lehetőségét soha nem tagadjuk és ennek megfelelően mérlegelésre késszen fogadjuk mások véleményét,
  • Nyilvánvalóan indokolatlan, másokat sértő, bántó cselekedeteinket elismerjük és a sértetteket illő módon megkövetjük,
  • Nagy figyelemmel szentelünk környezetünk véleményére és igyekszünk azt "jobbulásunkra" hasznosítani,
  • Tekintélyünket azzal kívánjuk növelni, megtartani, hogy nyitottak, segítőkészek és mindenkörülmények között korrektek vagyunk,

 

A rugalmas gondolkodás nagy önuralmat, önfegyelmet igényel és rendkívül nagy empátiát, másokkal történő őszinte együttműködési készséget.

A rugalmas gondolkodás "látszólag" több "áldozatot" igényel, de garantáltan kevesebb tévedéssel és hibával jár mint a merev gondolkodás.

 

"A legfontosabb emberi kvalitás a bátorság, mert az összes többi ettől függ"

SIR WINSTON CHURCHILL (1874-1965)

 

 

1.6.Elméleti megközelítés

 

A Rugalmas Gondolkozás elméletének kidolgozását az Érzelmi Intelligencia kutatása terén az utóbbi években elért kiemelkedő eredmények tették lehetővé.

 

A több mint egy évszázad alatt kialakult és jelentős dominanciát elért IQ centrikus szemlélet alaposan bekorlátozta, egysíkúvá tette gondolkodásunkat.

Az IQ dominancia olyan mértékben a "racionálisan" számszerűsíthető argumentumokat helyezte előtérbe, hogy az érzelmi tényezők szinte teljes mértékben kiszorultak gondolkodásunkból.

Az elmúlt fél évszázadban ez a tendencia általánossá vált, de különösen megnyilvánult ez az üzleti életben.

Az iskolai oktatásban és főleg az üzleti iskolákban és a vezetőképzésben egyeduralkodóvá vált az IQ dominanciára alapozó oktatás.

Az IQ dominancián alapuló gondolkodásunk megfosztott bennünket az érzelmi tényezők sokszor nagyon is hasznos figyelembevételétől.

 

Az IQ  dominancia alapú gondolkodásunk mindenáron racionális tényekre koncentrálása az érzelmi tényezők figyelmen kívül hagyása mellett, lényegében kizárta a tudatalattinkban rejlő kimeríthetetlen információ forrás hasznosításának lehetőségét  is.

 

 Az elmondottak alapján még inkább érthető Edward de Bono azon megállapítása, hogy tévedéseink és hibáink 90%-ának forrása a merev gondolkodásunk.

 

 

A Rugalmas Gondolkozás kialakításához meg kell ismerkednünk az emberi képzelet "természetrajzával".

         A gondolkodásunk alapját a képzelő képességünk adja meg, ugyanis gondolkodásunk jelentős része lényegében "képzelet".

A gondolkodás, egyszerűen szólva az a folyamat, melyben a külvilágból kapott információkat felfogjuk, értelmezzük, az az elhelyezzük a már kialakult "világképünkbe" és "végig futva" képzeletben a lehetséges következményeken, elképzelve azok hatását, kialakítjuk "reakciónkat".

A gondolkodás tehát több mint a képzelet, bár jelentős részét a képzelet teszi ki.

Ebből az következik, hogy ha rugalmasan akarunk gondolkozni, akkor képzelő képességünket kell fejleszteni.

###

A Rugalmas Gondolkozáshoz bár mennyire furcsának és hihetetlennek hangzik "el kell lazítani "tartásunkat" és "hagyni kell" befolyásolni magunkat".

Fel kell tételeznünk, hogy a bennünket érő hatások bármennyire is képtelenségnek látszanak, tartalmazhatnak "arany magot, amiből xx terebélyesedik ki".

Ez a "tartás-ellazítás" egyáltalán nem könnyű dolog és ezért nagyon sokan, nagyon sokszor elmegyünk számos nagy "lelőségünk" mellett.

###

A Rugalmas Gondolkozás elmélete bizonyára kezdetben sokunknak enyhén szólva furcsának tűnik, de ez így van "rendjén".

A híres német filozófus, Arthur Schopenhauer szerint minden igazán új elméletnek át kell mennie az alábbi három fázison:

  • Nevetségesen "komolytalan" fázis,
  • Heves ellenzés fázisa,
  • Magától értetődő fázis.

A filozófus szerint minden új gondolattal előállónak bátornak kell lennie és el kell viselnie ezt a három fázist:

  • A "Nevetségesen "komolytalan" fázisban el kell viselnie, hogy új gondolataiért kinevetik és komolytalannak, eszét vesztettnek tartják.
  • A "Heves ellenzés fázisában" el kell viselnie akár még a gyalázkodásig is elmenő ellenzést.
  • A "Magától értetődő fázisba" el kell viselni, hogy a nagy gonddal kidolgozott új elméletére úgy tekintenek, mint, amit akár ki kidolgozhatta volna, hisz az mindenki számára természetes és magától értendő.

 

6.A "sebezhetőség", mint érzelmi tényező

         

          Damain Hughes, a  "Liquid leadershipe"  című könyvében az alábbiakat írja:

" Amikor ezt, könyvet kezébe veszi, azt szeretném, ha annyira sebezhetővé tenné magát, amennyire csak lehet. Tudom, hogy nagyon megdöbbentő ez a kérés, ezért szeretném ezt megvilágítani.

Jó néhány évvel ezelőtt egy coachig kurzushoz csatlakozva a tréner a táblára a következőt írta:

"sebezhetőség" = "hatalom"

Mint a versenyben érdekelt személyiség, kezdetben nem értettem a felirat üzenetét. Én mindig az gondoltam, hogy a hatalom az erőt, dominanciát, fölényt jelent. Ezzel szemben a tréner viszont azt mondta, hogy a "hatalom" definícióját itt átalakítjuk, és azt mondjuk, hogy azt jelenti, hogy képessé tesz bennünket arra, hogy motiválhatók legyünk, hogy a környezetünk inspirációira képesek legyünk életünket értékesebbé tenni.

A sebezhetőség kedvező hatására kitűnő példa a kerékpáros Lance Arnstrong, aki mint fiatal, sikeres, gazdag atléta, egyszer csak hirtelen kénytelen volt tudomásul venni, hogy rákbetegségben szenved. A betegség testi és lelki terheitől embertelenül szenvedő emberben a "sebezhetőség" olyan hihetetlen atlétikai, emberi és vezetői eredményekhez nyitott utat, melyekről korábban álmodni sem mert."

 

 

1.7. Leckéim a "sebezhetőség" hatalmáról, az "esendőség" értékéről

 

A sebehetőség jelentős érzelmi hatásairól viszonylag hosszú vezetői pályafutásom alatt sokáig nem hallottam, míg egyszer személyesen meg nem tapasztaltam, hogy milyen rendkívül finom érzelmi szálak alakítják emberi kapcsolatainkat, amiről az eltúlzott racionalitással töltött vezetői tréningjeink alapján fogalmunk sincs.

A sebezhetőség érzelmi hatásának első leckéjét megtanulva, igyekeztem vesztői munkám során alkalmazni és számos esetben ezt sikerrel is tettem.

A legutóbbi időben ismét megtapasztalhattam a sebezhetőség igen kedvező érzelmi hatását, melyről a második leckében írok bővebben.

 

1.7.1Első lecke

 

Az ANTENNA HUNGÁRIA egykori fénykorában, amikor műszaki vezérigazgatóként sok új vállalatvezetési módszer kidolgozására és kipróbálására volt lehetőségem, megdöbbentő leckét kaptam a "sebezhetőség" hatalmáról. Akkor, egyszerűen érthetetlenül álltam a jelenség előtt.

         Abban az időben egy nagyon csinos és rendkívül szorgalmas titkárnőm volt, aki nagyon lelkiismeretesen, zokszó nélkül végezte azt a sok munkát, amit az én proaktívitásom megkövetelt. Naponta több javaslatot, rendeletet készítettem, tanulmányokat, szakcikkeket írtam, szervezeti struktúra rajzokat készítettem és rengeteg megbeszélést tartottam.

Az én kedves titkárnőm minden írásomat nagyon lelkiismeretesen rendezgette, ha kellett többször is átírta, szebbnél, szebb rajzokat szerkesztett a gyors vázlataim alapján. Nagyon pontosan szervezte a találkozóimat és nagy gonddal végezte a levelezéseimet. Szinte éreztem, hogy a munkát közös munkának tartja és tudja, hogy fontos az Ő szerepe is ebben a munkában.

A sok, gyakran különleges erőfeszítéseket igénylő munka ellenére soha, még egy rosszalló szó sem esett közöttünk.

         Egyszer azonban az én "minta" titkárnőm késve érkezett a munkába. Talán egy negyedórát, késhetet. Ha nem jön be az irodámba sírva, talán észre sem vettem volna, hogy elkésett.

Sírva, szinte zokogva mondta, hogy mennyire szégyelli magát, hogy elkésett, pedig mindig úgy igyekezett, hogy ne késsen el.

Próbáltam vigasztalni, hogy nem történt semmi baj, mással is előfordul, hogy pár percet elkésik.

Vigasztalásomra még mélyebb érzelmi sírás tört ki rajta: "éppen ez az, hogy a vezérigazgató úr, akinek annyi fontos feladata van még soha nem késett el".

Fogadkozott, hogy soha többet nem fog ez előfordulni, inkább, ha kell egy órával is előbb elindul, hogy ne késsen el.

Nagy nehezen tudtam megvigasztalni, hogy egy pár perces késés semmit nem von le az ő nagyon hasznos és pontos munkájának az értékéből.

Az nap még szorgalmasabb és pontosabb volt, mint korábban és szint kínosan ügyelt mindenre, hogy valahogy a kedvembe járjon.

Ettől a naptól kezdve azonban egy kicsit tartózkodóbb lett a velem való kapcsolatban.

Egyszer- egyszer megpróbáltam érdeklődni, hogy jó érzi e ebben a munkakörben magát, vagy van valami, ami zavarja a munkájában, de nem mondta el "problémáját".

         Egyik reggel, amikorra megbeszéltük, hogy reggel azonnal egy nagyobb lélegzetű munkába kezdünk, késve érkeztem meg. A példamutatási kötelezettség érzetemnek megfelelően elnézést kértem tőle, hogy a megbeszélés ellenére később érkeztem meg.

Nagy iramban álltunk neki a munkának és azt vettem észre, hogy az én kedves titkárnőm, hónapok óta tartó visszafogottsága és alig észrevehető szomorúsága elmúlt. Az én titkárnőm beszédesebb, közvetlenebb lett, amire nem találtam magyarázatot.

Már a munkanap befejezése felé jártunk, amikor láttam, hogy az nap a munkát nem tudjuk befejezni és arra kértem a titkárnőmet, hogy hívja fel az egyik lapkiadót és mondja meg a nevemben, hogy az ígért kéziratot csak másnap tudom elküldeni.

A titkárnőm, mint aki megtáltosodott, mint ha a legközvetlenebb barátja, pajtása lennék arra bíztatott, hogy ne telefonáljunk, hanem maradjunk még egy pár órát és fejezzük be a kéziratot.

Csodálkoztam a titkárnőm gyorsan kialakult "bátorságán", de valóban befejeztük a kézirat tisztázását.

A munka befejezése után, valami "dicséretként" megemlítettem, hogy örülök, hogy az utóbbi időben tapasztalt visszafogottsága, szomorúsága elmúlóban van.

A bizalmas szavakra megeredt az én titkárnőm nyelve:

"tudja, vezérigazgató úr, az, hogy ma egy kicsit később érkezett be, meggyőzött arról, hogy nem egy tévedhetetlen Isten, hanem egy esendő ember, mint én vagyok, akivel előfordulhat, hogy elkéshet"

         Megdöbbenve hallgattam, a tiszteletemre még inkább számítható titkárnőm őszinte vallomását.

Elmondta, hogy mióta egyszer elkésett, egy folyamatos rettegésben élt, hogy mit fogok szólni, ha ismét elkésik. Talán el is küldöm, mint, akire nem lehet számítani, pedig nagyon szeret velem együtt dolgozni és nagyon tiszteli azt az elhivatottságot, amivel végzem a munkámat.

Mostantól kezdve nem kell rettegve gondolni arra, hogy elkésik, hisz biztos megértéssel fogom fogadni, hisz magam is tudom, hogy előfordulhat, hogy az ember a legnagyobb igyekezet ellenére elkésik.

         Az én kedves titkárnőm "leckéje" nagyon szíven ütött és egyben nagyon elgondolkoztatott, hogy milyen rendkívül finom érzelmi szálak alakítják emberi kapcsolatainkat, amiről az eltúlzott racionalitással töltött vezetői tréningjeink alapján fogalmunk sincs.

         A rendkívüli vezetői "leckét" akkor, már több mint tizenöt éve megtanultam, de nagy jelentőségét csak most, a rugalmas gondolkodással és vezetéssel történő részletes foglakozás során értettem meg.

 

1.7.2Második lecke

A "sebezhetőség"-gel, mint hatalommal a sokáig emlékezetes titkárnői eset után többször is találkoztam és igyekeztem a lehetőségeket hasznosítani, és most tizenöt évvel később, a Rugalmas gondolkodás és vezetés című könyvem írásának a kezdetén találkoztam ismét ezzel a rendkívül erős érzelmi hatással.

         Egy közepes nagyságú operáció céljából be kellett feküdnöm egy korházba. A korházba történő bevonulásom első napján azonnal találkoztam P. Zoltán régi munkatársammal, akiről kiderült, hogy hasonló operáció céljából, egy nappal korábban került be a korházba.

P Zoltánnal több évtizedet dolgoztunk az Antenna Hungária Rt-nél.

Zoli, egyik jelentős egységünk elismert és a munkatársai által nagyon tisztelt vezetője volt. Abban az időben én az Antenna Hungária stratégiai igazgatója és műszaki vezérigazgatója voltam, így valamilyen formában a Zoli főnöke is voltam. A kapcsolatunk nem volt nagyon szoros, de különböző alkalmakkor találkoztunk. Arra emlékszem, hogy a Zolit egy jó szakembernek és nagyon jó kollegának ismertem, de a beosztásaink közötti nagy "távolság" miatt személyes kapcsolat nem alakult ki közöttünk.

         A korházban, azonban egy csapásra megváltozott a helyzet, és mint, "sorstársak" nagyon gyorsan, mondhatnám úgy is, hogy órák alatt valami nagyon bizalmas, személyi kapcsolat alakult ki közöttünk. Az operáció előkészületei során sokat beszegettünk a közös emlékekről, no meg a reánk váró közös "sorsunkról".

         A köztünk lévő, évtizedekig fennálló "beosztási távolságból származó korlátokat", néhány óra alatt lebontotta a "közös sebezhetőségünk".

A korlátok lebontása akkor érte el a csúcs pontját, mikor az operáció után közös intenzív korterembe kerültünk, méghozzá közvetlen egymás mellé.

Erről a momentumról a korházban töltött idő alatt írott "Kórházi etikett " című tanulmányomban az alábbiakat írtam:

 

"Éjféli telefonhívás

A műtét éjszakáján a régi munkatársam a Zoli többször is nagyon rosszul volt, jajgatott, nyögött. Így ment ez egész éjfélig. Negyedóránként hívtuk, hívtam a nővérkét és az ügyeletes orvost.

Éjféltájban a Zolinak minden korábbinál nagyobb fájdalmai voltak, de hiába csengettem, kiabáltam, hogy jöjjön valaki az intenzív szobába, nem jött senki.  Én is frissen operálva nem mertem felkeni csak mérgelődtem és próbáltam biztatgatni Zolit, hogy biztos mindjárt jön az ügyeletes orvos, de nem jött.

Egy félóra múlva már a Zoli annyira rosszul volt, hogy az volt az érzésem, hogy félrebeszél. Megsokalltam a dolgot és tapasztalatlanságomban arra gondoltam, hogy a mobilomon felhívom a Gábort az én operáló orvosomat, hogy segítsen már valahogy. A Zoli ellenkezett, hogy ne hívjam éjfélkor a lakásán az orvost, mert annak nem lesz jó vége.

Egy darabig még bírtam türelemmel, de aztán előkaptam a telefonomat és éjfél ide vagy oda felhívtam a főorvos urat.

Pár csengés után nagy álmos hangon beleszólt a Gábor a telefonba. Nagyon alaposan leteremtet, hogy mit gondolok én, ha minden beteg minden szisszenésre felhívná éjfélkor az orvosát, akkor hogyan tudna az másnap operáin. És különben is a korházban minden beteg egy szuverén egyén és ne akarjak én a szobatársam nevében intézkedni. Mentségemre mondtam, hogy a Zoli, mint régi munkatársam olyan, mint a testvérem, nem hallgathatom, hogy itt szenved, jajgat kínjában.

"na jó, de jegyezd meg egyszer és mindenkorra, hogy ezt többet ne merd megcsinálni. Különben majd reggel beszélek a fejeddel"

Hát mit mondjak egy operáció utáni első éjszaka nem nagyon hiányzott egy ilyen beszélgetés az operáló orvosommal.

Az eredmény azonban hamarosan jelentkezett, mert jött az ügyeletes orvos és jó "megnyaggatta a Zolit mindenféle, katéteren keresztüli hólyagmosással és más "kellemes" vizsgálatokkal. Már lehetett hajnali két óra is, amikor hallottam, hogy a Zoli egyenletesen szuszogva alszik.

Én nem tudtam jó darabig elaludni, mert az járt az eszembe, hogy mit fogok én kapni reggel a főorvos úrtól. Éjszaka már beláttam, hogy nagy marhaságot csináltam, hogy éjféli időben felhívtam telefonon az operáló főorvos urat.

Féltem a következményektől, de egyben becsültem is magamat, hogy szenvedő munkatársamért "mindenre" kész voltam.

Reggel már hét órakor berobogott a főorvos úr: "szóval Károly bátyám ismeretség, barátság ide-oda ezt még egyszer meg ne próbáld, mert nem tudom, mit csinálok veled. Értsd meg, hogy én naponta embereket operálok, nekem szükségem van az éjszakai nyugodt pihenésre.

Mindent csak nagy megértést érősen mutatva hallgattam, csak legyen már vége ennek a számonkérésnek.

Meg kellett állapítanom, hogy racionális érvekkel hiába győzködöm a főorvos urat, eszembe jutott Daniel Goleman az „Érzelmi intelligencia” cím_1995-könyve, melyből nagyon sok hasznos dolgot tanultam, amit a vállalatvezetésben újszerűen lehet alkalmazni.

A könyv legfontosabb mondani valója, hogy ahol a racionalitással, már nem lehet további eredményeket elérni, ott még az érzelmi tényezők sokat segíthetnek.

Látva, hogy a főorvos úr jogos neheztelését racionális érveimmel nem tudom enyhíteni, elhatároztam, hogy az érzelmeire próbálok hatni.

 Ennek megfelelően arra törekedtem, hogy mentsem a Zoltán a leszúrástól mondtam:

"főorvos úr kérem meg kell mondanom, hogy a Zoli a nagy fájdalmai ellenére le akart beszélni arról, hogy felhívjalak". A főorvos úr egy picit elmosolyodott és azt mondta " na,j ó van, a Zoli bácsi kap egy piros pontot, Te meg egy feketét". Magamba nagyot sóhajtottam, hogy ezt megúsztuk, de a főorvos úr elmenet közben még vissza szolt: "Károly bátyám ne felejtsd el, hogy már korábbról is volt egy fél fekete pontod"

Nos, Daniel Golemannek teljesen igaza van, a főorvos urat az érzelmi területen már meg lehetett nyerni.

 

Az intenzív osztály betegei, akik szenvedő alanyai voltak a Zoli éjszakai jajgatásainak, nyögéseinek, most fellélegztek, mert azért valahogyan mégis csak az én oldalamon álltak és nagyon drukkoltak nekem.

A csendet, a javuló állapotú Zoli törte meg, meghatódottan mondta" Karcsikám én nem mertem volna gondolni sem, hogy Te, mint nagy főnök, ennyire képes vagy kiállni a munkatársaidért. De kár, hogy ezt csak most tudtam meg."

Az eset híre gyorsa terjedt a korházban, a nővérkék, de még az orvosok is mondogatták, hogy ilyen még nem fordul elő a főorvos úrral és jó, ha ennyivel megúszom.

Még három nap múlva is észrevettem, hogy a nyitott intenzív osztály ajtajánál mutogattak be ismeretlen betegek, hogy "ott az, az ember, aki éjféltájban felhívta telefonon a főorvos urat".

 

 

         A "sebezhetőség" hatalma, a korházban valósággal átalakított. Sok tekintetben nyitottabb és határozottan rugalmasabb lettem, ami jelentősen hozzájárult az operáció elviseléséhez és felgyógyulásomhoz. A sok kedvező változásból a hangos, nyilvános éneklés felvállalása, és az új kapcsolatokat teremtő "small talk" módszer széleskörű alkalmazása volt legmeghatározóbb.

 

Nyilvános éneklés

 

         Addigi életemben mindig tartózkodtam a hangos énekléstől, mert abban a "tévhitben" éltem, hogy én nem tudok énekelni és a zenei hallásom sem valami jó. Engedelmeskedve ennek a "merev gondolkodásnak", amikor kisebb, nagyobb csoportokban éneklésre került a sor, én csak halkan "dünnyögtem" magamban ne hogy valakit megbotránkoztassak "lehetetlen" hangommal.

         A korházi, nem egészen kellemes körülmények, no meg az operációval velejáró fájdalmak könnyebb elviselhetősége céljából magamnak, és főleg a nagyon szenvedő Zolinak, búfelejtő nótákat kezdtem dúdolgatni, majd, amikor a szobatársaktól bátorítást kaptam, hangosan énekelni.

         Megdöbbentő volt tapasztalnom, hogy kellemesen zengő, és az érzelmekre ható hangon tudok énekelni, danolászni. 

A szobatársak újabb és újabb biztatására a korházban tartózkodás alatt legalább száz, főleg katonadal jutott az eszembe.

         Danolgatás közben jutott az eszembe, hogy a danolgatás, éneklés, olyan, mint az imádkozás, elvonja a figyelmet a pillanatnyi fájdalmainkról, nehézségeinkről. Ez a felismerésem tovább ösztökélt arra, hogy szobatársaim elesettségén, fájdalmain, valamilyen éppen az alkalomhoz illő nótával próbáljak enyhíteni.

         A számomra teljesen új tulajdonságot hamarosan elismeréssel nyugtázta a szoba, sőt az egész korházi osztály, beleértve a betegeket és a gyógyító személyzetet is.

Spontán nótázásaimhoz egyre többen csatlakoztak a szobákban is és a korház folyosóin is.

A nótázásaim különösen tetszettek a száztagú cigányzenekarból valamilyen ok miatt "kiszorított" és most beteghordozóként a korházban dolgozó Károlynak.

Az én druszám, ahányszor csak találkoztunk mindig arra kért, hogy daloljak neki valami igazán régi nótát és persze nagyon csodálkozott, amikor olyat sikerült találnom, nagy ritkán, amit nem ismert.

         Nótázásaimmal az osztályon szinte mindenkinek kedvelt "ismerőse" lettem.

Megdöbbentő, hogy én, az egyébként is zárkózott és akaratlanul is mindenkivel "három lépés" távolságot tartó ember, aki "nem tud énekelni" pont a hangos énekléssel szereztem, addig soha nem látott emberek körében barátságokat.

         Mi ez, ha nem a "sebezhetőség" varázslatos hatalma a "merev gondolkodás és merev magatartás" felett.

A nyilvánvaló "sebezhetőségem" felerősítette bennem a rugalmas gondolkodási hajlamomat és egy életre új lehetőségeket nyitott a számomra és remélem ezzel a példával mások számára is.

 

"Rövid beszélgetések"

 

A "sebezhetőség" másik jelentős hatása a Debra Fine: "The art of small talk" könyvében sugallt, gyors kapcsolatteremtő módszernek, a "rövid beszélgetések" sikeres alkalmazása volt.

         Nem tudom megmagyarázni, hogy miért, de a korházban egyik-napról a másikra teljes erővel el kezdtem alkalmazni a "rövid beszélgetések" gyors kapcsolatteremtő módszert.

Az egyébként, az inkább visszahúzódó, könyveket olvasgató, elektronikus eszközeivel elfoglalt ember, egyszerre csak szó szerint mindenkihez van egy pár jó szava, egy őszinte érdeklődő kérdése.

         A gyorsan "helyre állt" rugalmas gondolkodásom és magatartásom, nap-mint nap kapott elismerések mellett pontos visszaigazolást kapott, amikor a korházból távozva a nővérek és a beteghordózók meglepő tréfás ajándékkal leptek meg, mint a "leg kedveltebb beteget".

 

1.8.A "sebezhetőség" hatásmechanizmusa

 

A "sebezhetőség", mint érzelmi tényező, számos más szinonimával is kifejezhető: megérinthetőség, elérhetőség, megközelíthetőség, esendő, emberi.

         A "sebezhetőség", mint érzelmi tényező lényegében a "sebezhetetlenség", a merevség, "ellentétét", a rugalmasságot jelenti.

         A "sebezhetőség", tehát a "leegyszerűsítve" a rugalmasság "forrásának" tekinthető, hisz olyan reakciókat vált ki az emberekből, melyek eredményeként az emberek képesek lesznek döntéseik meghozásánál olyan körülményeket is figyelembe venni, melyekre a "sebezhetetlenség" "tudatának", "hitének" állapotában nem voltak képesek.

         A "sebezhetőség", mint érzelmi tényező két irányban fejti ki kedvező hatását:

  • A környezetre gyakorolt hatásaeredményeként növekszik a rokonszenv szint irántunk, sebezhetők iránt, nő a környezetünk kooperatív együttműködési szándéka, és a képeségeink kifejlesztését támogató inspirációs hajlam,
  • Az egyénre gyakorolt hatásaeredményeként az egyén "megszabadul" bizonyos, hátrányos magatartási problémáktól melyek tévedésekhez és hibákhoz vezettek, visszatartották hasznos képességeinek kibontakoztatásától, és "gyengítették" a rokonszenvességük szintjét,

 

          A mai, többnyire még erősen IQ dominanciájú vezetésben, a "sebezhetőség" érzelmi tényezőnek, tudatos vezetői módszerként történő, rendszeres felhasználása, majdnem elképzelhetetlen, de a piacvezetői szerephez szükséges vezetői kvalifikációk között hamarosan jelentős helyet fog elfoglalni ez a viszonylag magas EQ szintet követelő vezetői módszer is.  

 

7.Rugalmas gondolkodás a vezetésben

        

1.9.A merev gondolkozás és vezetés jellegzetes megjelenési formái

 

Az emberekről történő gondoskodás és az emberek vezetése elkerülhetetlenül érzelmekkel jár.A vezetők és a munkatársak napi kapcsolataikban részesei sok féle érzelmi megnyilvánulásnak, örülnek, bánkódnak, kedvelnek, haragszanak attól függően, hogy alakul a munkájuk. A hagyományos vezetési módszerek jelentős része figyelmen kívül próbálja hagyni az érzelmeket. A piaci verseny fokozódása, viszont egyre erőteljesebben igényli az érzelmi tényezők ésszerű alkalmazását az üzleti életben is. A " Rugalmas gondolkodás és vezetés" az érzelmek tudatos alkalmazásának a gondolkodásban és a vezetésben kérdéseivel foglalkozik.

A nagy kreatív guru, Edward de Bono szerint az életben elkövetett tévedéseink és  hibáink 90%-a  a "merev gondolkodásunkból" fakad, ami azt jelenti, hogy a dolgokat nem vagyunk képesek különböző perspektívákból szemlélni.

A világhírű vezetéselméleti guru, megállapítása, egy korábban alig tapasztalt kutatási hullámot indított el a merev gondolkodás és vezetés okainak feltárására és egy újfajta, a merev gondolkodás hátrányaitól mentes gondolkodási és vezetési forma kidolgozására.

         A merev gondolkozás és vezetés néhány jellegzetes megjelenési formájaaz alábbi:

  • Döntéseinknél a "minden áron" csak a számszerűsíthető tényezőkre történő támaszkodás,
  • "minden áron" csak a legolcsóbb változat preferálása,
  • "minden áron" a győzelemre törekvés,
  • "minden áron" a legnagyobb hatékonyságra törekvés,
  • "kizárólag" csak a bizonyítványok alapján történő alkalmassági szemlélet,

 

         A merev gondolkodásnak és vezetésnek az itt felsorolt formáihoz hasonlóan számtalan más formája is van, melyeket a merev gondolkodás és vezetés, mint a legtermészetesebben alkalmazandó formákat tart számon. Az IQ dominanciájú képzettségünk egyenesen ezeknek a formáknak az alkalmazására "kötelez" bennünket.

"A rend a lelke mindennek" elvnek megfelelően érvényesül a nagy kreatív guru, Edward de Bono "solid thinking" elmélete és kevesen merünk a vállalatvezetésről más módón gondolkozni

        

A gyakorlati élet azonban lépten-nyomon figyelmeztet bennünket arra, hogy:

  • Döntéseinknél igen jelentősek lennének a nem számszerűsíthető tényezők is,
  • Nem biztos, hogy mindig a legolcsóbb változattal járunk a legjobban,
  • A "csak" a győzelemre koncentrálás esetleg akadályozza, hogy a legjobbat hozzuk ki magunkból,
  • Gyakran az okmányokkal igazoltan felkészült munkatársaknál sokkal hasznosabb és értékesebb munkatársakat is találhatunk.

 

         A piaci verseny folyamatos erősödése, az EQ, az érzelmi intelligencia ismeretek terjedése arra szorítja a vezetőket, hogy merev gondolkodásukból engedjenek és kezdjék el az érzelmi tényezők figyelembevételét az üzleti élet minden területén.

Dr. Dobák Miklós a BKÁE tanszékvezető egyetemi tanára, Lövey Imre és Manohar S. Nadkarni " Az örömteli szervezet " című könyvükhöz írt előszavában az alábbiakat írja:

"Lövey Imre és Manohar S. Nadkarni könyve nem egyszerűen szakkönyv.

Ennél sokkal több. Ha úgy tetszik, kiáltvány az üzleti világ számára, amely felhívja a figyelmet arra, hogy a pusztán racionális célfüggvényekben, struk­túrákban, rendszerekben és pénzügyi hatékonysági kritériumokban való gondolkodás rövidtávon ugyan lehet sikeres, de hosszú távon csak az egész­séges és örömteli szervezet biztosítja a cég fennmaradását és állandó alkal­mazkodó képességét. Ajánlom a munkát mindazoknak, akik szervezetekben élnek, a vezetőképzés és a szervezetfejlesztés szakembereinek, a képzések résztvevőinek, s természetesen leginkább ajánlom a szervezetek életét meg­határozó vezetőknek. "

 

1.10.Történelmi háttér

 

1.10.1A flow elmélet

         Az új gondolkodási, vezetési irányzatok egyik kiemelkedő képviselője Csíkszentmihályi Mihály, az Amerikában élő és dolgozó magyar származású tudós, a flow elmélet kidolgozója, aki a boldogság állapotában jelentkező különleges hatásnak kutatásával és annak a vezetésben történő felhasználhatóságával foglalkozik.

 

1.10.2A kék óceán stratégia

W.CHAN KIM és RENEE MAUBORONE "Kékóceán stratégia" (A verseny nélküli piac tér) című 2005-be, a Harvard Business School  Publinhing Corporation gondozásában megjelent könyvükkel alaposan felkavarták a "piaci verseny mindenhatóságának végtelennek látszó víztükrét".

         A szerzők, "derült égből, villámcsapásként" a piaci harcoktól "vértől vörös óceánok", helyett "a még érintetlen piacok, a keresletteremtés, valamint a rendkívüli profitabilitás növekedés lehetőséget ígérő "kék óceánok" meghódítására hívják fel a figyelmet .

         A könyv amerikai kiadásának előszavában a szerzők azt írják:

"Ez a könyv a barátságról szól, a lojalitásról és arról, hogy hiszünk egymásban". "Ez a könyv nem valamilyen elmélet győzelme, hanem a barátságé, amelyet fontosabbnak találtunk bármely üzleti teóriánál, gazdagabbá tette életünket, szebbé a világunkat."

        

A több mint 30 különböző nyelvre lefordított könyv szerzői ezekkel a soraikkal, talán szándékuk ellenére, a mai vezetés-elméleti szakértők és gurukat megelőzve már 2005-ben nyílt hitvallást tettek a rugalmas gondolkodás mellett. 

 

"A kék óceán stratégia arra ösztönzi a vállalatokat, hogy törjenek ki a véres versengés vörös óceánjából úgy, hogy feltáratlan, a versenytől még érintetlen piaci térségeket teremtenek, amivel jelentéktelenné teszik magát a versenyt."

Bár a szerzők könyvükben konkrétan nem említik meg a rugalmas gondolkodást, de a könyv egészén átvonul a rugalmas gondolkodás szellemisége, amit úgy lehet összefoglalni, hogy a vezetőknek a véres piacokon történő minden áron való győzelemre törekvés helyett, a véres harcoktól mentes, új lehetőségeket, új piacokat érdemes teremteni.

A kék óceán stratégia alkalmazása, új, és minden korábbinál rugalmasabb gondolkodást igényel a vezetőktől.

         Ezt a szerzők az alábbiak szerint fogalmazzák meg:

"...e stratégia középpontjában az intellektuális és érzelmi felismerések jelentőségének, valamint annak megértése áll, miként lehet bizalmat építeni és elkötelezettséget teremteni."

 

         A Rugalmas gondolkodás és vezetés, a vállalatvezetési módszerek kék óceánja, ahol új, az érzelmi tényezőket figyelembe vevő módszerek születnek.

 

1.10.3"Liquid thinking"  és a "Liquid leadership"

         A legutóbbi időben a témának újabb lendületet adott Damian Hughes "Liquid thinking"  és a "Liquid leadership",című könyveinek, 2008-ban történt megjelenése, melyekben számos konkrét példa bemutatásával hívja fel a "liquid gondolkodás és vezetés" alkalmazásával elért kiemelkedő eredményekre.

A rugalmas gondolkozás egyik lényeges eleme a két agyféltekkel egy időben történő gondolkodás. A gyakran egymással összeütköző racionális és érzelmi tudatunkat össze kell "békítenünk" és együttes munkára, együtt gondolkodásra kell "rászokatnunk".

A rugalmas gondolkozás másik lényeges eleme a tudatos tudatunk és a tudatalattink egy időben történő együttes alkalmazása.

A rugalmas gondolkozás itt említett két fontos eleme biztosítja azt, hogy gondolkodásunkban, a maguk egyre növekvő jelentőségének megfelelően szerepeljenek az érzelmi tényezők és tudatos tudatunk információit egészítsük ki tudatalattink szinte kimeríthetetlen sok információinkkal.

        

1.11.Új korszak a gondolkodásunkban és a vezetésben

 

Az érzelmekkel történő tudatos foglalkozás megteremti annak a lehetőségét, hogy az érzelmi tényezőket az élet és az üzlet szempontjából kedvezően alkalmazzuk.

         Az érzelmi tényezők tudatos alkalmazása, az eltúlzott racionalitásra törekvés után egy új "korszakot" nyit a gondolkodásunkban és a vezetésben.

Az első, amit az új korszakról el lehet mondani, hogy az érzelmi tényezők figyelembevételével történő gondolkodás lényegesen több lehetőséget kínál, mint a rideg racionalitás vezérelt gondolkodás. Az érzelmi tényezőkkel történő gondolkodás olyan előnyöket képes biztosítani, melyek számos helyzetben megoldást eredményeznek olyan szituációkban is, amelyekben az "érzelem nélküli" gondolkodás már értelmetlennek látszik.

         Az érzelmi tényezők figyelembevételével történő vezetés gyakran sokkal eredményesebb, mint a szigorúan csak a racionális tényekre alapuló vezetés.

         Az érzelmi tényezők figyelembevételével járó kedvező hatások a gondolkodásban és a vezetésben abból származnak, hogy az érzelmek megfelelő alkalmazás esetén, a bennünk "rejlő" képességek jobban hasznosulnak.A túlzott racionalitásra törekvés ugyanis gátolja azoknak a képességeknek a hasznosítását, melyek felett tudatos tudatunk kontrolja nem látszik biztosítottnak. A "tutira menés" jelszava azt jelentette, hogy mellőzni kell mindent, amit nem tudunk előre kiszámítani. Ez a merev gondolkodás és vezetés minden törekvése ellenére nem tudott hibátlan lenni, de viszont kizárt egy jó néhány olyan lehetőséget melyekben az érzelmi tényezők "ésszerű" hasznosításával lényegesen jobb eredményeket lehetett volna elérni.

          Az "Rugalmasgondolkodás és vezetés" anélkül, hogy csökkentené a racionalitásra törekvéssel elérhető eredményeket, esélyt nyit a korábbi eredmények túlszárnyalásához.

         Amíg a racionalitásra törekvés egyik meghatározónak hitt tényezője az IQ, addig az érzelem alapú gondolkodás és vezetés meghatározó tényezője az IQ-EQegyensúly. Az elmúlt évszázad IQ dominanciájú nevelése és oktatása sajnos még hosszú időn át továbbra is "hátráltatja" az érzelmi tényezők tudatos gyakorlati alkalmazását. Az igazán korszerű oktatás és képzés igyekszik a kiegyensúlyozott IQ-EQ bázisú elveket alkalmazni.

 

 

 

 

 

 

8.A Rugalmas Gondolkozás elméleti alapjai

 

Annak érdekében, hogy az IQ dominanciájú képzésen nevelkedett vezetők, számára, az érzelmi tényezőknek, a vezetésben történő alkalmazhatóságához racionális magyarázatot adhassunk, át kell tekintenünk a rugalmas gondolkodás elméleti alapjait.

 

1.12.Múlti dimenziós intelligencia

 

Gordon Dryden és Dr. JeanetteVos az 1999-ben megjelent, "A tanulás forradalma" című könyvükben az alábbiakat írják:

 

„Két francia pszichológus, Alfred Binet és Theodore Simon 1905-ben fejlesztették ki az első modern IQ teszteket. Két amerikai pszichológus, M. Terman és Maud A. Merrill - mindketten a Stanford Egyetemrő1 -, átalakították a francia munkát és Stanford-Binet teszt néven vált ismerté.

Ezek jók voltak bizonyos képességek tesztelésére. Azonban nem ellenőrizték az összes képességet. És ami még rosszabb, azt az elképzelést keltették életre, az intelligencia születéstő1 fogva változatlan”

Az utóbbi években Howard Gardner, a Harvard neveléstudományi professzora, egyike volt azoknak, akik kezdeti áttöréseket értek el a "rögzített IQ." mítoszának megdöntése terén. Gardner több mint 15 éve termékeny kutatásokat végez, hogy bizonyítsa, minden egyes személynek legalább hét különböző "intelligenciaközpontja" van, vagy még ennél is több.”

Az IQ-val kapcsolatos sokirányú kutatások jelenlegi eredményeit a vezetéstudomány szempontjából abban lehet összefoglalni, hogy az intelligencia egyáltalán nem egy IQ adattal megadható jellemző, hanem egy több összetevős intelligencia vektor, amelynek nagysága és irányultsága van. A másik jelentős megállapítás, hogy az intelligencia nem egy velünk született állandó mutató, hanem egy folyamatosan fejlődő tulajdonságunk, mely általában - az életkorunk első, háromnegyedében, kis megtorpanásoktól és esetleges átmeneti visszaesésektől eltekintve - növekvő tendenciájú, majd csökkenő tendenciájú. Az intelligenciánkat ennek megfelelően egy dinamikusan változó intelligencia vektorral tudjuk jellemezni.

 

A multi dimenziós intelligencia vektort az ember akaratának érvényesítése érdekében a környezetével történő együttműködési készségének, képességének tekintjük.

A hét, vagy ennél több dimenziós intelligencia vektor nehézkes kezelhetősége miatt a vállalatvezetési módszerek szempontjából a vállalatvezetői intelligencia vektort, az egyszerű alkalmazhatóság céljából a két igazán legfontosabb tényező, az IQ és EQ által meghatározható kétdimenziós vállalatvezetői intelligencia vektornak tekintjük és VQv-vel jelöljük.

 

A vállalatvezetői intelligencia vektort, VQv-t, a vezető akaratának érvényesítése érdekében a környezetével történő együttműködési készségének, képességének, más névvel vállalatvezetői készségnek, képességnek tekintjük.

 

 

 

1.13.Az érzelmi intelligencia és az érzelmi racionalitás

 

 

A tudatos és az érzelmi logika gyakran eltérnek egymástól, esetenként látszólag még ellentétesek is lehetnek. Ennek az ellentmondásnak gyakran az az oka, hogy nem vesszük észre a dolgok közötti, azon apró különbségeket, melyek a végső soron az eredményben jelentős eltéréseket okozhatnak. Ezért mondjuk azt, hogy „kétszer kettő, néha öt”, ami nem egyszerűen egy népéi mondás, hanem annak a tapasztalatnak a kifejezése, hogy látszatra a kétszer kettő egyforma volt, de a valóságban eltért egymástól és az eredmény nem a logikusan várt négy, hanem valamik más. Egy színvak ember kétszer két rózsára azt mondja, hogy négy rózsa, mert ő csak a rózsák alakjait érzékelte, pedig azok valójában egy különböző színekből álló rózsacsokrot alkotnak.

Egy alacsony érzelmi intelligenciával rendelkező vezető döntéseinél a számszerűsíthető tények mellett nem képes észrevenni azokat az érzelmi tényezőket, melyek jelentős különbségeket okoznak a végső eredményben.

Az ábrán jól látható, hogy egy érzelmi tényező egyaránt tartalmazhat a reálfolyamatokat támogató és az ellen ható összetevőket is. Az a vezető, aki nem járatos az érzelmi kommunikáció nyelvezetében nem tud felfigyelni azokra a nagyon fontos információkra, melyek alapvetően befolyásolhatják döntéseinek eredményét.

 

 

 

 

 

Érzelmeink gyakran csapongóak, ezért is nagy jelentősége van a még elég fiatal érzelmi racionalitás elméletnek.

Az érzelmi racionalitás lényegében azt jelenti, hogy megfelelő módszerek alkalmazásával érzelmeinket egy racionális mederbe tereljük annak érdekében, hogy érzelmeink ne hátrányokat okozzanak, hanem segítsék elő céljaink elérését.

Az érzelmi tényezőknek, a racionális akaratunkkal szembeni "előnyének", erejének mély, az emberi fejlődés kezdeti szakaszára visszavezethető, biológiai alapjai vannak, amit nagyon leegyszerűsítve úgy írhatunk le, hogy az érzelmi információk útja a cselekvést vezérlő agyrészekhez rövidebb, mint a racionális cselekvést vezérlő inger-utak.

 

 

Az érzelmi ingerekre történő gyors cselekedet az ember természetes tulajdonsága, amit a fejlődés során a tudatos racionalitásunk folyamatosan korlátoz.

Annak a közismert és gyakran hangoztatott véleménynek, hogy "jobb lett volna, ha az első megérzésemre hallgattam volna" az az alapja, hogy az érzelmi ingerek, megelőzve a racionális gondolkodásunkat továbbító ingereket, előbb jutnak el a cselekvést szabályzó agyrészekhez, és ha szabad utat adunk érvényesülésének, rendszerint jobb eredményt érünk el, mint aggodalmaskodó racionális gondolkodásunkkal.

 

Daniel Goleman az „Érzelmi intelligencia” című 1995-ben kiadott könyvében az alábbiakat írja:

„Mivel racionális elménk egy-két másodpercnyi hátrányban van felfogás és válasz tekintetében az érzelmi elméhez képest, egy érzelmi szituációban a szív adja az első lökést, nem a fej.”

 

A megérzéseink nem "mérlegelik", hogy racionális cselekedetet váltanak-e ki, de ha ezt az első megérzést alávetjük a racionális gondolkodásunknak, akkor gyakran felülbíráljuk érzelmeink sugallatait.

Érzéseink racionális tudatos gondolkodásunkkal történő felülbírálása sok esetben meghiúsítja az első megérezések szerinti helyes cselekedeteinket. Kutatók keresik a módját, hogy a sokszor nagyon hasznos érzelmeinket egyre racionálisabban használjuk fel boldogulásunkhoz.

 

 

 

Az érzelmi racionalitás "újra felfedezése" tudatosan is lehetőséget ad az embernek, hogy a tudatos racionalitással elért eredményeiket jelentősen túlszárnyalják.

Az akadémiai IQ alapján hozható döntéseinkhez tartozó cselekedeteinknek határt szab a korlátolt racionalitásunk, aminek a felismeréséért Herbert Simon Nobel-díjat kapott, de az EQ alapján ilyen esetekben még gyakran találunk érzelmileg racionális megoldásokat, ami a racionális cselekedeteink határát jelentősen kibővítheti.

 

1.13.1Anyagi racionalitás, érzelmi racionalitás és korlátaik

1.13.2A korlátozott racionalitás

Herbert Simon kutatásai során úgy találta, hogy a klasszikus döntéselmélet szokásos előfeltevései a valóságban csak igen ritkán teljesülnek, ezért bevezette a korlátozott racionalitás elvét. Eszerint a valóságban előforduló döntési szituációkban többnyire:

  • nem ismerjük az összes lehetséges cselekvési változatot,
  • hiányosan ismerjük a külső körülmények várható alakulását,
  • nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét,
  • jövőre vonatkozó „ismereteink” valójában csupán képzeletünk termékei.

Fourier-sor, mint matematikai eszköz, abban segít, hogy egy folyamatot leíró,az elvileg végtelenül sorok Fourier-sor tagból annyit veszünk még figyelembe, amennyit "racionálisan" még érdemes, mert az ezen túli sortagok olyan jelentéktelen hatásúak, hogy meghatározásukra fordított "erőforrás", "drágább", mint az általa a folyamat alakulására kifejtett hatás elhanyagolásából származó "hibával" járó "veszteség".

Herbert Simon, híres "A korlátozott racionalitás" című könyvében éppen ezt tekinti az "anyagi" racionalitás korlátjának.

        

1.13.3Az érzelmi racionalitás

 

Az anyagi racionalitás korlátján túl, még létezik az érzelmi racionalitás, de ennek is létezik egy határa, amit úgy határozhatunk meg, hogy az érzelmi tényezők komplexumából csak azokat az érzelmi összetevőket vesszük figyelembe, melyek hatása még "jelentős" befolyással bír cselekedeteink alakulására. Az érzelmi racionalitásunk korlátját, tehát azoknak az érzelmi tényezőknek a köre határozza meg, melyek még "érdemben" befolyásolják cselekedeteik alakulását.

         Az érzelmi racionalitásunk korlátján túli érzelmi hatások még alakíthatják ugyan cselekedeteinket, de hatásuk még "érzelmi racionálisan" is elhanyagolhatók.

Az érzelmi racionalitás korlátain túli események, már valóban a "csodák" körébe tartoznak.

 

Az érzelmi racionalitás zónájába esnek azok a céljaink, illetve azok elérésére irányuló cselekedeteink, melyek elérésére illetve végrehajtásra tudatos racionális érveink alapján már nincs lehetőségünk, de érzelmi elménk még képes eredményesen közbelépni.

Ezzel elérkezett az idő, hogy kijelentsük, hogy a tudatos racionalitáson túl létezik egy érzelmi racionalitás.

A tudatos racionalitás határán túli érzelmi racionalitásra, amint azt már korábban is említetem, azért van lehetőség, mert az érzelmi ingerek elkerülve a tudatos agyat egy rövidebb inger úton jutnak el a cselekvést irányító „agyrészbe”.

Az érzelmi racionális mezőben azok az érzelmi információkra történő reagálások tartoznak, melyek a tudatos racionalitás mezőből már "kiesnek".

Ez a magyarázata annak, hogy amikor a tudatos elménk szerint bizonyos céljaink elérésére már racionális cselekvési lehetőségünk nincs, az érzelmi elménk még képes racionális megoldási válaszokat adni.

A korábbi fejezetekben ismertetett SÍP sztori lényege az volt, hogy racionális agyammal be kellett látnom, hogy a diákok nagyon nehezen értenék meg az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont meglehetősen bonyolult ábráját, ezért az érzelmi agyammal megteremtettem annak a lehetőségét, hogy a diákok egy leegyszerűsített ábrát tanulhassanak meg.

Fontos felfedezés az is, hogy az érzelmi elménk gyakran azokra a kérdésekre is hasznos megoldásokat kínál, amelyekre tudatos elménknek is van válasza, de az nem olyan komplex, mint amit az érzelmi agyféltek támogatásával kialakíthatunk.  Ilyen esetekben jelentős hatékonyság növekedés lehet elérni a tudatos és az érzelmi elménk együttes válaszainak alkalmazásával.

A racionális cselekedeteink határának kibővítéséhez az átlagosnál magasabb szintű érzelmi intelligenciára van szükség, hogy élni tudjunk az érzelmi kommunikáció nyújtotta előnyök lehetőségeivel. Az átlagosnál magasabb szintű érzelmi intelligenciával rendelkezők az érzelmi kommunikáció lehetőségét ugyanolyan ösztönösséggel alkalmazzák, mint az audios kommunikációt.

 

Az érzelmi tényezőknek, a vállalatvezetési jelentőségéről Andrew Grove „Csak a paranoidok maradnak fenn” című könyvében így ír:

 „Az érzelmi tényezők:

Hogy egy vállalat hogyan verekedi át magát egy stratégiai inflexiós ponton, jórészt egy nagyon is emberi, mondhatnám "érzékenységi" tényezőtől függ. Ez pedig az, hogy a vezetés hogyan reagál érzelmileg a válságra. Nincs ebben semmi különös. Az üzlet irányítói nem csupán vezetők, hanem emberek is. Vannak érzelmeik, és ezek jelentős része üzletük sikeréhez és identitásához kötődik.

Ha vezető vagy, azért emelkedtél fel, mert életed jelentős részét a szakmádnak, az iparágadnak, a vállalatodnak szentelted. Személyes identitásod gyakran elválaszthatatlan életed művétől. Ezért aztán, ha üzleted súlyos helyzetbe kerül, hiába az egyetemi kurzusok és vezetési tréningek minden igyekezete, hogy tények racionális elemzőjévé tegyenek, a tárgyilagos elemzést szinte mindig háttérbe szorítják a személyes és érzelmi reakciók.

Ha középvezető vagy, nagyjából ugyanez a helyzet. Gyakran azonban az állásod is kockán forog. A karriered függhet attól, hogyan sikerül átvágnia magát vállalatodnak a stratégiai inflexiós ponton. „



 

 

 

CSVK10.                       EQ mozaikok

Goleman öt érzelmi készség kategóriája

. Goleman (1995) átvette Salovey definícióját, és a következő öt érzelmi készség kategóriát határozta meg:

  1. 1. Képesség felismerni és megnevezni saját érzelmi állapotunkat; megérteni a kapcsolatot érzelmeink, gondolataink és tetteink között.
  2. 2. Érzelmeink kezelésének képessége – képesnek lenni ellenőrzést gyakorolni felettük, illetve a nem kívánatos érzelmi állapotokat kívánatosabb érzelmi állapotok irányába eltolni.
  3. 3. Képesség, hogy tudatosan olyan érzelmi állapotba kerüljünk, amely produktivitáshoz és sikerességhez vezet. (Az önmotiválás képessége.)
  4. 4. Képesség mások érzésinek olvasására, érzékenynek lenni azokra, illetve befolyásolni őket.
  5. 5. Képesség kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására. (Goleman, 1995)
    *

"Az érzelmi pallérozottság legalábbolyan fontos része a műveltségnek,
mint a matematikában vagy az olvasásban jártasság."

Karen Stone Mc Crown
pszichológus

 

"Kutatási eredmények bizonyítják, hogy életünk majd minden területén fontosabb szerepet játszik az EQ, mint az IQ. Ez a törvényszerűség fokozatosan érvényesül napjainkban, amikor a kontrollra épülő ipari korszakból átlépünk a motivációra épülő információs korszakba.
Az én-tudatosság, az önmotiváció és az önmenedzselés kulcs összetevője
az empátiának és a társas kapcsolatoknak."

Dr. Stephen COVEY
A kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása című könyv szerzője

 

 

 

 

 





 

1.14.Az IQ, és az EQ szerepe a sikerben és vezetésben

 

Az 1900-as évek elején kezdték el az IQ használatát a "kiválóság" gyors mérésére, de viszonylag hamar megállapították, hogy

 

Feltűnt, hogy annak ellenére, hogy valakinek kiemelkedően magas az IQ mutatója, tehát kiváló az írás, olvasás és az aritmetika terén, nem tud beilleszkedni a környezetébe, nem tud eredményesen együttműködni másokkal. Ugyanakkor, számos eset ismert, amikor a közepes IQ mutatóval rendelkezők kiváló eredményeket érnek el az életben.

Az 1980-as évek elején jelent meg először a szakirodalomban, az úgynevezett "social intelligenc" elnevezés, amivel az embereknek azt a képességét próbálták "méri" hogyan képesek a környezetükbe beilleszkedni, másokkal együttműködni. Az érzelmi intelligencia, mint EQ, valamikor az 1980-as évek közepén vált általánossá.

 

         A legutóbbi kutatások, széleskörű felmérések azt mutatják, hogy az IQ szintnek az eddigi vélekedéssel szemben, alacsony a kapcsolata a sikerességgel.

 

         Az IQ egy rugalmatlan tulajdonság, mert jobban kötődik a születési adottságokhoz, mint az élettapasztalatokhoz, szemben az EQ-val, ami rugalmas az évektapasztalataival növekszik.

Az is megállapítást nyert, hogy az ember IQ szintje és EQ szintje között nincs erős kapcsolat, tehát valakinek az IQ szintjéből semmit nem lehet következtetni az EQ szintjükre.

 

Azonos IQ-jú személyek jelentős eltérést mutatnak életvitelükben magán és üzleti sikerességükben. Ugyanakkor több felmérés és kutatás azt igazolja, hogy az azonos IQ szintű emberek között szignifikánsan sikeresebbek azok, akik magasabb EQ-val rendelkeznek.

          Egy sajnálatos ellentmondása a természetnek, hogy a magasabb szintű IQ személyek között több az alacsony szintű EQ-jú személy. Az azonos EQ-jú személyek között a közfelfogással szemben általában sikeresebbek az alacsonyabb IQ-jú személyek. Ezek a megállapítások azt sugallják, hogy a magas IQ bizonyos körülmények között "akadályozza" sikerességet, a magas IQ-jú emberek érzéketlenebbek az érzelmi tényezőkkel szembe.

A jelenség az elméleti háttér megismerésével pontosan megérthető.

 

Mindezek alapján azt mondhatjuk, hogy a Rugalmas gondolkodás és vezetés szinte minden vezető számára nyújt valamilyen lehetőséget, hogy hatékonyabb, sikeresebb legyen. A magas IQ szintű és, "elkötelezett" "racionalista párti" vezetők megismerkedhetnek egy új lehetőséggel, a vezetésnek egy, ígéretes szegmensével.

         A magas EQ szintű vezetők, a könyv alapján megerősítést kapnak, a minden bizonnyal eddig is alkalmazott érzelmi tényezők hasznosságára és indíttatást kapnak újabb érzelmi tényezők alkalmazásához.

 

 

 

 

 

9.Az érzelmi kommunikáció nyelvezete

 

 

Az érzelmi intelligencia meghatározó tényezője az érzelmi kommunikáció. A jobb agy-féltek kapcsolata a világgal az érzelmi kommunikáció nyelvezetével történik. Az érzelmi kommunikációs képességünk alapvetően befolyásolja a jobb agyféltek aktivitását. Amikor képesek vagyunk környezetünk érzelmi üzeneteinek felfogására, akkor "elindul" bennünk az érzelmi reakciónk kialakítása és kinyilvánítása, ami ugyancsak az érzelmi kommunikáció nyelvén történik.

         Az érzelmi kommunikáció nyelvezete alapvetően eltér a beszéddel és írással történő, verbális kommunikáció nyelvezetétől.

Amiig a beszéd és írás alapú kommunikáció nyelvezetében hangok, írott karakterek sorai szerepelnek, addig az érzelmi kommunikáció nyelvezetében érzetek, érzet-komplexumok szerepelnek, melyeket testbeszédekből, hanghatásokból, bőrszín és felületi hatásokból és még számos más hasonló megjelenítési formákból állnak.

 

A beszéd és írás alapú verbális kommunikáció nyelvezetében szereplő információk úgynevezett "soros információk" formájában jutnak el a tudatos tudatunkba, ahol "értékelésre" kerülnek és tartalmuknak megfelelő reakciókat váltanak ki.

         Az érzelmi kommunikáció nyelvezetében szereplő információk úgynevezett "csomag" rendszerben, párhuzamosan, azegyes elemek egyszerre jutnak el a végrehajtó szervekhez és "értesítésként" a jobb agyféltekhez.

 

A verbális kommunikáció időszükséglet az egymást követő részinformációk sorra kerülési, "várakozási" időből, ( iv) az információknak a tudatos agyunkhoz történő eljutáshoz szükséges időből, (ie) és a tudatos tudatunktól, a végrehajtó szerveinkhez történő eljutáshoz szükséges időből, (im) áll.

 

Az érzelmi kommunikáció időszükséglete az érző inger helyéről, a végrehajtó szervhez történő eljutáshoz szükséges idő, i(ém).

        

Az elmondottakból az következik, hogy az érzelmi kommunikáció lényegesen gyorsabban váltják ki a reakcióinkat, mint a beszéd és írás alapú verbális kommunikáció nyelvezetében szereplő információk.

 

Erről a jelenségről írja xy, a sokszor idézett megállapítást:

 

"Mivel a racionális elme egy-két másodpercnyi hátrányban van felfogás és válasz tekintetében az érzelmi elméhez képest, egy érzelmi szituációban a szív adja az első lökést, nem a fej."

 

Az a tény, hogy az érzelmi kommunikáció gyorsabb, mint a beszéd és írás alapú verbális kommunikáció különleges szerephez juttatja a jobb agyfélteket, mert az érzelmi megnyilvánulásainkban a racionális agyfélteknek nincs lehetősége "tudatos kontrolra". Ez a magyarázata annak, hogy érzelmi megnyilvánulásainkat nem tudjuk eltilolni, legfeljebb bizonyos technikákkal tompítani tudjuk azokat.

         Az érzelmi kommunikációnak és a jobb agy-félteknek ez a privilégiuma jelentős szerepet játszik a kritikus helyzetekben történő helytállásokban és a kiemelkedő eredmények elérésében. 

         A merev gondolkodás hátránya éppen abban van, hogy "túlbecsült" értékű IQ felkészültségünk egyrészt a korábban bennünk meglévő érzelmi beidegződéseket elsorvasztja, más részt olyan, új "beidegződéseket" alakít ki bennünk, melyek akadályozzák a jobb agyféltek megfelelő érvényesülését.

         Az érzelmi kommunikációnk elemeinek jelentős része az emberi nem fejlődése során alakult ki és születésünkkor ez a "képességük" felbecsülhetetlen ajándékként hull az ölünkbe.

         Csecsemőkorunktól kezdve képesek vagyunk érzelmeinket az érzelmi kommunikáció nyelvezetével kifejezni, jóval megelőzve a beszéd és írás alapú kommunikáció képességünk kialakulását.

A csecsemő, sírással, mosollyal, nyögdécseléssel, szinte már a születés pillanatától kezdve képes kommunikálni érzelmeit.

         Sajnos az emberek neveltetése egyre több velünk született érzelmi képességünket átalakít, gátol és ezzel számos nemkívánatos, sőt káros hatás jelentkezik.

 

Lövey Imre és Manohar S. Nadkarni " Az örömteli szervezet " című könyvükben írják:"Életünk hajnalán, amikor elkezdjük felfedezni a körülöttünk lévő világot, természetes módon éljük át az örömöt. A szocializálódás során azonban a legtöbben elveszítjük ezt a képességünket, mert nem tanulunk, hanem taní­tanak minket, s nem alkotunk, hanem utasításoknak engedelmeskedünk. Így nevelnek minket már kisgyerekkorunktól fogva. Szétválik a kötelező tanulás és a szabadon választott tevékenység. A tanulás teher és kötelesség, a játék élvezet. Ez a folyamat hatékony lehet a felhalmozott tudás továbbadására, de biztosan nem ösztönöz minket örömteli munkavégzésre. Könyvünkben ab­ból indultunk ki, hogy a mindennapi munkánk során képesek vagyunk újjá­éleszteni magunkban az öröm, az élvezet érzését, még akkor is, ha már fel­nőttünk, vagyis már átestünk a szocializálódási folyamaton."

 

         Az érzelmi kommunikációt "tanítani" a hagyományos oktató, képző tanítási módszerekkel nem lehet. Az érzelmi kommunikáció nyelvezetének elemeit csak a személyes megtapasztalás útján tudjuk elsajátítani.

         Az érzelmi kommunikáció egyes elemeinek személyes megtapasztalása után, viszont azonnal megkezdődik azok önálló alkalmazása.

 

1.15.A személyes megtapasztalás, mint az érzelmi kommunikáció elsajátításának útja

 

 

         A dolgok tudása és személyes megtapasztalása között az a különbség, hogy amíg a dolgok tudása a tanulással elsajátítható információkat tartalmazza, addig a megtapasztalás a dolgokhoz kapcsolódó érzelmi információkat is magába foglalja.A saját érzelmi információinkat mástól nem ismerhetjük meg, mert azok egyénenként jelentősen eltérőek, hisz ahányan vagyunk, annyiféle képen reagálunk a bennünket ért behatásokra.

 

 

10.Környezetünk reál- és humán tényezői

 

         A Rugalmas gondolkodás és vezetés témakör könnyebb megérthetősége érdekében, a környezetünket igen erősen leegyszerűsítve reál és humán tényezőkből állónak képzeljük el:

  • Az ember-gép,
  • Az anyagi és szellemi,
  • A hardver és a szoftver

         A környezetünk együttesei közül a gép, az anyag és a hardware területén fantasztikus mélységű ismeretekre tettünk szert és szinte olyan tartós, biztonságos rendszereket tudunk kialakítani, amik közelítik a "tökéletességet".

         Sajnos az ember, a szellem és a szoftver területén az elismerendő fejlődések ellenére az ismereteink még mindig nagyon hiányosak, és számos nagyon fontos részterületet alig ismerünk, pedig jelentős hatásaik vannak életünk alakulására.

         A környezetünk reál- és humán tényezői közül, a humán tényezők területén tapasztalható ismeret deficitünk óriási károkat, katasztrófákat, emberi drámákat okoz.

         A humán tényezők közül a vállalatvezetés szempontjából legfontosabbak az érzelmi tényezők.

Az érzelmi tényezők hasznosítási képességét fejezi ki az EQ, az érzelmi intelligencia.

Az EQ jelentősége a vállalatvezetésben alig egy évtizede vált nyilvánvalóvá és csak az utóbbi években kezd a gyakorlati vezetésben is elterjedni.

 

 

1.16.Az érző-működtető idegcsoportok szerepe és jelentősége

        

Az érző-működtető idegcsoportok, bár viszonylag nagyon keveset tudunk róluk, meghatározó szerepet töltenek be életünkben, mindenk előtt a tudatos tudatunk kontrolja nélkül működő életfunkcióinkban.

         Az autonóm érző-működtető idegcsoportok jelentős része velünk született "beidegződésekből" származik, de számos részük az életünk során elsajátított folyamatokhoz tartozó érző-működtető idegcsoport.

 

1.17.A személyes megtapasztalás folyamata

        

A dolgok tudása és személyes megtapasztalása között az a különbség, hogy amíg a dolgok tudása a tanulással elsajátítható információkat tartalmazza, addig a megtapasztalás a dolgokhoz kapcsolódó érzelmi információkat is magába foglalja.A saját érzelmi információinkat mástól nem ismerhetjük meg, mert azok egyénenként jelentősen eltérőek, hisz ahányan vagyunk, annyiféle képen reagálunk a bennünket ért behatásokra.

 

 

1.17.1A személyes megtapasztalása bemutatása, a kerékpározás "élményének" elemzésével

 

         A kerékpározni tanulónak ma már pontosan el tudjuk magyarázni azt a "technikát", ami biztosítja azt, hogy a kerékpáros, annak ellenére, hogy csak két kereke van a kerékpárnak, nem dől el.

 

         Ennek megfelelően, megtanítható, hogy az egyensúly megtartásához az kell, hogy a kerékpáros a testének súlypontját folyamatosan a "támaszkodási" pontja fölött tartsa. Amikor a kerékpáros súlypontja a haladás miatt balra tolódik el, a kerékpáros azt érzi, hogy balra kezd dőlni, akkor a kormányt egy mozdulattal balra kell fordítani, addig, míg a kerékpáros súlypontja ismét a "támaszkodási" pont fölé nem kerül, és ezt a műveletet kell megismételni, reflexszerűen minden alkalommal, amikor az eldűlés érzése jelentkezik. A gyakorlott kerékpárosnál ezek a reflexfolyamatok automatikusan működnek, anélkül, hogy tudatos agyával ezt kontrolálná.

         A tanuló "ezt a leckét" pontosan fel tudja mondani, de ennek ellenére nem lesz képes folyamatosan haladni a kerékpárral, mert ugyan tudja, hisz megtanítottuk rá, hogy mit kell tennie, de azt nem képes pontosan végrehajtani, mert az egyensúly tartásához szükséges érző-működtető idegcsoport együttműködése még nem alakult ki.

          Az egyensúly tartásához szükséges mozdulatokat olyan gyorsan kell végrehajtani, hogy azt a tudatos tudatunkkal nem vagyunk képesek biztosítani, arra csak a "betanított" érző-működtető idegcsoport, reflexszerű működése képes. Az egyensúly tartásához szükséges reflexszerű cselekedet személyesen meg kell tapasztalnunk, és "be kell gyakorolnunk".  Az egyensúly tartásához szükséges érző-működtető idegcsoport együttműködését, reflexszerű működési szintig gyakorolni kell.

 

A személyies megtapasztalás élményéhez kell az a segítség, hogy "egy pár percig", mint coach, fogva a kerékpárt hagyjuk, hogy a tanuló kezdje érezni az egyensúly fenntartáshoz szükséges mozdulatokat.

 

         A teljesség érdekében meg kell említeni, hogy a gyakorlott kerékpáros az egyensúly megtartása érdekében a kormány mozgatásán kívűli más technikákat is felhasznál, de a személyes megtapasztalás megértése érdekében ezzel most nem foglalkozunk.

 

1.18.Az érző-működtető idegcsoportok szerepe a vezetésben

 

         Az érző-működtető idegcsoportok "reflexszerű" működése nem csak a mozgásainkra érvényesek, ugyan ezek a folyamatok játszódnak le idegrendszerünk legmagasabb szintjén is. Az agykéregben is reflexfolyamatok biztosítják a gondolkodást, a beszédet és valamennyi szellemi funkció zavartalanságát. 

         A vállalatvezetés, mint az egyik legmagasabb szintű emberi megnyilvánulás is, akkor "zavartalan", ha annak menetét jól begyakorolt "reflexfolyamatok" irányítják.

         Annak érdekében, hogy a vezető az üzleti életben, az érzelmi tényezők gyakorlati szinten tudja alkalmazni meg kell ismerni az érzelmi tényezők hatás-mechanizmusát és szert kell tenni egy bizonyos szintű érzelmi intelligenciára, EQ-ra.

         Az érzelmi tényezők vezetésben történő eredményes alkalmazáshoz ezek az ismeretek szükségesek, de nem elégségesek, a vezetőnek az érzelmi tényezők alkalmazásának személyes megtapasztalását kell elérni, mert csak így alakulnak ki benne azok az érző-működtető, idegcsoportok melyek az érzelmi tényezők zavartalan alkalmazását biztosítani tudják. Az IQ dominanciájú képzésben részelült legtöbb vezetőnek az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának elsajátításához, személyes megtapasztalásához coachra van szüksége. 

 

A jó vállalatvezetőnek azt is meg kell tanulnia, hogyan tudja munkatársaiban is kialakítani az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásának személyes megtapasztalását.

 

1.19.Az érző-működtető idegcsoportok szerepe a kiemelkedő eredmények elérésében

 

         A mai, minden területre kiterjedő versengésben, a tömeges kiváló eredmények között, kiemelkedő eredményeket elérni csak speciális módszerek alkalmazásával lehet.

         Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása az üzleti életben, jelenleg azt a speciális módszerek egyikét jelenti, mely képes a kiemelkedő eredmények elérésére.

         A vállaltok jelentős többségénél rendelkezésre áll a legkorszerűbb technológiai felkészültség, és a magas szintű IQ ismeretek, melyek mellett nehéz olyan eredményeket felmutatni, melyek jelentős előnyöket jelentene a versenytársakkal szembe.

         A kék óceán stratégia új, versenytársak nélküli piacterek felkutatását célozza meg, de a véres óceánokhoz hasonló verseny piacot teljesen elkerülni szinte lehetetlen.

         A versenyelőnyhöz jutáshoz többlettudásra van szükség, ami egy-egy időszakra biztosíthatja kedvező helyzetünket a piacon.

         A piaci előnyökhöz szükséges többlettudás-szerzés egyik lehetséges terepe az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása a vezetésben.

 A kiélezett piaci versenyben a kiemelkedő eredmény, már egy viszonylag kisméretű többlet értékkel is biztosítható.

         Az üzleti életben egy, a körülményekhez illeszkedő érző-működtető idegcsoport kialakítása, számos esetben képes biztosítani azt a többlettudást, ami kell a piaci előny megszerzéséhez. 

         A vállalatvezetésben alkalmazható érzelmiérző-működtető idegcsoport, azáltal, hogy a tudatos tudat kontrolját elkerülve, néhány tized másodperc előnyt élvez a tudatos tudat kontroljához ragaszkodó vezetők döntéséhez képest, sok esetben elegendő egy-egy jó üzlet, egy-egy jó termék, vagy új szolgáltatás elsőként történő bevezetéséhez.

 

 

         Az egyéni csúcsteljesítmények esetében is gyakran a feladatra elsajátított érző-működtető idegcsoport gyors és pontos működése teremti meg a lehetőséget.

         Ma még az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása a vállalatvezetési módszerek között, kék óceánnak tekinthető és alig kell komoly versenytársra számítani, de hamar eljön az idő, amikor az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása általánosan elterjedt lesz.

 

 

1.20.Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás)

Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása előtt akkor nyílt meg igazán az út, amikor John Grinder és Richard Bandlerfelismerték az idegrendszer programozhatóságának módszereit.

A feladat lényegében abból állt, hogy a hosszú emberi fejlődés alatt bennünk kialakult érzet és érzelmi kapcsolatokhoz hasonló kapcsolatokat alakítsunk ki mesterségesen.

Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás) megnyitotta az utat az érzelmi tényezők tudatos alkalmazása előtt. Az NLP módszereivel kialakíthatjuk azokat az érző-végrehajtó idegpályákat, melyekkel lényegesen javíthatjuk teljesítményeinket, hatékonyságunkat.

Ezzel elérkeztünk a kiegyensúlyozott IQ-EQ gondolkodáshoz és vezetéshez.

 

 

 

1.21.Az emocionális tudástőke

 

A flow és business flow elmélet alapján kidolgozott vállalatvezetési módszerek alkalmazásai során tapasztalható kimagasló eredményekhez fontos kiegészítő információt szolgáltatnak azok a legújabb kutatások, melyekről Harvard Business R, 2007, július-augusztusi számában K. Anders Ericsson, Michael J. Prietula és Edward T. Cokely a "The Making of an Expert" című tanulmányukban olvashatunk:

"A legújabb kutatások szerint a kiemelkedő teljesítmény nem velünk született tehetség vagy képesség, hanem éveken át tartó, tudatos gyakorlás és coaching eredménye."

Ez a megállapítás és ennek alapján a tanulmányban található további megállapítások racionális logikánkkal is megerősítik a flow elmélet lényegét: a tudatos gyakorlással megszerzett képességünk "biztosítja az "izmaink" gondolkodását" és ezért a flow állapotban tudatos agyunk közvetlen irányítása nélkül is, sőt talán éppen a tudatos agyunk korlátozó kontrollja nélkül képesek vagyunk a legkiválóbb teljesítményt nyújtani.

A flow állapotban, az akcióinkban résztvevő szerveink, központi idegrendszerünk nélkül is, "beprogramozott autonóm" módon, a tudatos begyakorlásnak megfelelően a legjobbat nyújtják, amire csak képesek.

 

Az "izmaink" gondolkodását" biztosító programok tudatunkba történő bevitelével foglalkozik a neuro-lingvisztikus programozás (NLP), amelyet John Grinder és Richard Bandler közösen indított útjára a hetvenes évek elején, és azóta ezzel a módszerrel sokan mások is jelentős eredményeket értek el.

Az NLP segít abban, hogy testrészeinkben, izmainkban elhelyezkedő idegkötegeinket tudatos gyakorlással a kívánatos műveletek elvégzésére beprogramozzuk.

Az NLP legnagyobb jelentősége abban van, hogy megteremtette a gyakorlati lehetőséget arra, hogy sok és nagyon fontos tudatos cselekedetünket olyan mértékben programozhassunk be érző-mozgató idegrendszerünkbe, hogy azokat szinte az érzelmi reakcióink gyorsaságával leszünk képesek alkalmazni.

 

A neuro-lingvisztikus programozás során egy sajátos neuro tudástőke, amit nevezhetünk tanult érzelmi tőkének, emocionális tudástőkének is, halmozódik fel bennünk, és a feladataink megoldásához rendelkezésünkre áll.

A neuro-lingvisztikus tudástőkénk felhalmozása sok fáradságos, tudatos gyakorlást jelent, amiről a fent említett tanulmányban ez olvasható:

"Az igazi szaktudás kifejlesztésének folyamata erőfeszítést és áldozatot igényel, s őszinte, gyakran fájdalmas önértékelést."

 A neuro-lingvisztikus tudástőkénk felhalmozása csak "a tudatos gyakorlás iránti elkötelezettség kialakításával lehetséges, ami azt jelenti, hogy olyan feladatokra kell összpontosítani, amelyek túlmutatnak az egyén aktuális kompetencia- és kényelmi szintjén."

 

 

Mindezek alapján megállapítható, hogy a vezetői csúcsteljesítmények elérésénél nem nagyon számíthatunk a született vezetői zsenialitásról szóló legendákra, hanem tudatos gyakorlással magunknak kell gondoskodnunk a sikeres vezetéshez szükséges neuro-lingvisztikus vezetői tudástőkénk felhalmozásáról, vezetői kepeségeink növeléséről.

 

Az emocionális tudástőkét, Nonaka Ikujiro, aki Takeuchi Hirotakával együtt az Oxford University Press, 1995-ben kiadott „The Knowlege-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” című könyv szerzője,hallgatólagos tudásnak, implicit tudásnak nevezi, és azt állítja, hogy az implicit tudásból egy "tanulási spirál" útján juthatunk el a szokásos módon, másokkal is megosztható tudáshoz, az explicit tudáshoz.

Emocionális tudástőkénk felbecsülhetetlen nagy, rendszeresen kamatozó kincsünk, de másokkal megosztani csak emocionális úton tudjuk.  Ez a magyarázata annak is, hogy érzelmi intelligenciánk fejlesztését és érzelmi kommunikációs képességünket intézményes oktatás formában nem tanulhatjuk meg, ezeket csak tapasztalati úton tudjuk elsajátítani.

 

 

1.22.Az érző-mozgató rendszer emlékezetvesztése (szenzomotoros amnézia)

 

PH, a "-" című könyvében azt írja: "Az a helyzet, hogy egész életünk során a szenzoros és motoros (érző és moz­gató, röviden szenzomotoros) rendszerünk specifikus muszkuláris reflexekkel (jel­lemzően sajátos és önkéntelen izomműködésekkel) ad folyamatosan választ a min­dennapok állandóan adódó stresszeire és traumáira, azaz a feszültségterhelésre és a testi-lelki sérülésekre.

A felejtésnek ezt a habitussá, szokássá rögzült fokozatát hhják úgy, hogy szenzomotoros amnézia (az érző-mozgató rendszer emlékezetvesztése) , rövidítve:

SMA. Ez azon emlékezet kimaradását jelenti, amivel föl lehetne idézni, hogy bizo­nyos izomcsoportok milyennek érződnek, miféle belső érzeteket támasztanak, és hogy miként irányíthatók, mily módon vezérlendők. Mivel ez a jelenség a központi idegrendszeren belül játszódik le, ezért mi magunk legtöbbször nem is vagyunk tisz­tában vele, jóllehet nagyon is mély hatást gyakorol ránk.

 Márpedig éppen ez az az esemény, illetve ennek az eseménynek a másodlagos mellékhatásai el­sősorban azok, amiket mi - helytelenül- az "öregedés" jeleinek vélünk."

".

Ezek az ismétlődően kiváltott reflexválaszok szokássá alakuló muszkuláris kontrakciókat, megrögzötten tartós és önkéntelen izom-összehúzódáso­kat hoznak létre, amiket - akaratlagosan - már nem tudunk magunktól egyszerűen föloldani. Ezek az izom-összehúzódások annyira mélyen gyökereznek és oly tudattala­nok, hogy végül már egyáltalán nem emlékszünk arra, miként is lehet tulajdonkép­pen szabadon mozogni. Mindennek merevség, fájdalmak és mozgáskorlátozottság a következménye.

 

Ez a megállapítás az érzelmek által "vezérelt", "érző-mozgató" idegcsoportokra is érvényes.

 

 

1.23.Az érzelem-felejtés

 

Az érző-mozgató idegcsoportok felejtése között a legjelentősebb hátránya az érzelem-felejtésnek van.

Az érzelem amnézia akkor lép fel, amikor valamilyen ok miatt egy meghatározott érzelmet tartósan nem "gyakorolunk".

A merev gondolkodás egyik nagyon hátrányos következménye a természetes érzelmeink szándékos korlátozása, elnyomása, melynek eredménye az, hogy egy bizonyos idő után előáll az érzelem felejtés, az emlékezetvesztés.

 

Az érzelem-felejtés legfontosabb közvetlen jelei és következményei:

  • Nem vagyunk képesek könnyekig meghatódni,
  • Nem vagyunk képesek tiszta szívből, felszabadultan kacagni, nevetni,
  • Nem vagyunk képesek sírni, zokogni,
  • Nem vagyunk képesek elpirulni,
  •  Nem vagyunk képesek, mindenről megfeledkezve boldogok lenni,

 

Az érzelem-felejtés legfontosabb közvetett jelei és következményei:

  • Csökken az empátia képességünk,
  • Csökken az együttműködési hajlamunk,
  • Csökken az önzetlen segítő készség,
  • Erősödik a szembenállási, ellenkezési hajlamunk,
  • Erősödik az önzési hajlamunk,
  • Erősödik támadó hajlamunk,
  • Erősödik az agresszivitásunk,

 

         Az itt felsorolt és ehhez hasonló közvetlen és közvetett hatások mértéke emberenként más és más értékű lehet, részben az érzelem-felejtés mértékétől és az egyén habitusától függően.

 

 

 

1.24.Az érzelem-felejtés hatása a vállalatvezetésre

        

A vállalatvezetés szempontjából az érző-működtető idegcsoportok emlékezet felejtése közül az érzelem-felejtés közvetett hatásai a legártalmasabbak.

         Sikeres vállalatvezetésnek, szinte valamennyi humántényezőjét károsítják az érzelem-felejtés közvetett hatásai.

 

  •  Amikor csökken az empátia, az együttműködési, az önzetlen segítő készég, hajlam egyértelműen csökkenti a sikeres üzleti lehetőségeket.
  • Az erősödő szembenállási, ellenkezési, önzési, támadó és agresszivitási hajlamunk számos sikeres üzlettől foszt meg bennünket.

 

         Sajnos, az IQ dominanciájú neveltetésünk alapján kialakult vezetési szokásaink és módszerink miatt ezeket a jelentős károsító hatásokat, vagy észre sem vesszük, vagy nem tarjuk nagyon fontosnak, ezért meg sem próbálunk megszabadulni tőlük.

 

         Az érzelem-felejtés az által alakul ki, hogy a mindenáron racionalitásra törekvésünk jegyében tudatosan elnyomjuk a természetes érzelmeink érvényesülését.

"Egy komoly üzletemberhez nem illik, hogy képes elpirulni és szinte elitélendő, ha valaki az "üzleti meghatódottságtól" könnyekre fakad.

"Egy komoly üzletemberhez nem illik a szívvel lélekkel történő felszabadult nevetés".

 

11.A Rugalmas gondolkodás és vezetés legfontosabb üzenete

 

Megismerve a Rugalmas gondolkodás és vezetés legfontosabb elméleti hátterét, kielégítve ezzel, még a leginkább IQ dominanciájú vezetőknek a racionális meggyőzésre vonatkozó igényét is, megfogalmazhatjuk a Rugalmas gondolkodás és vezetés legfontosabb üzenetét.

TRAVIS BRADBERY és JEAN GREAVES: a "The Emotional Intelligence" című könyvükben az alábbiakat írják:

"Az érzelmi intelligenciánkat nem tudjuk növelni egyszerűen azáltal, hogy elhatározzuk, hogy a dolgainkat másként csináljuk. A kívánatos új "szokásainkat" (beidegződésünket) addig kell folyamatosan gyakorolni, mig azok a "sajátunkká nem válnak". (amíg a megfelelő érző-működtető idegcsoportok "létre nem jönnek)

Elég hosszú begyakorlás után a tudatunk az új szokásunkat "adaptálja" és ez által szert teszünk a sikerességünket elősegítő új érző-működtető idegcsoportra, mely ezután a "legkritikusabb" pillanatban a sikerünk kulcsa lesz."

A személyes megtapasztalásunk folytán elsajátított, érző-működtető idegcsoportok, mint felhalmozott érzelmi tudástőke, ott állnak rendelkezésünkre, "várva az alkalmas pillanatot", amikor a sikerhez éppen arra az érző-működtető idegcsoport segítségére van szükségünk. Minél több hasznos, érző-működtető idegcsoportot "halmozunk fel", sokszor fáradságos személyes megtapasztalásunk útján, annál nagyobb esélyünk van a sikerre, annál magasabb az érzelmi intelligenciánk.

         A sportversenyek bajnokai, a kiemelkedő előadóművészek, a híres képzőművészek és természetesen a világhírre szert tevő menedzserek és üzletemberek, a sikerüket egytől-egyig a felhalmozott érző-működtető idegcsoportokból álló, érzelmi tőkéjüknek köszönhetik.

"Ingyen ebéd még a legkiválóbbaknak sincs"!

        

 Az érzelmi tudástőke felhalmozáshoz senkinek nincs "piros szőnyeges folyosója", az odavezető ösvényt mindenkinek magának kell megtalálni.

        

Az élet azt mutatja, hogy számos esetben olyan emberek képesek a sikerhez szükséges érzelmi tudástőkét felhalmozni, akik a legelesettebb környezetből emelkednek ki, és sajnos sokan vannak olyanok is, akik kiváló környezeti adottságaik ellenére nem tudnak elég kitartóan dolgozni, érzelmi tudástőkéjük megfelelő szintű gyarapításán, és a cél előtt, lényegében "elvesztegetik" még a már felhalmozott érzelmi tudástőkéjüket is.

         Az emberi faj a fejlődés során az életfenntartásához elengedhetetlen érző-működtető idegcsoportokat, mint érzelmi alaptőkét hosszú évek során halmozta fel, ami generációról-generációra fejlődik és öröklődik. Az emberek életük során a velük született érzelmi alaptőkéjüket, részben gyarapítják, részben "elfejtik" és EQ szintjük ennek megfelelően alakul. Az igazán sikeres vezetőkre az jellemző, hogy az örökölt érzelmi tudástőkéjük jelentős részét megőrizték és a mindennapi életük során tapasztalt érzelmi benyomásaikkal gyarapították érzelmi tudástőkéjüket.

         Általában megállapítást nyert, hogy a sikeres emberek között szignifikánsan nagy a részaránya a magas EQ képességű embereknek, és azon belül a magas EQ képességű vállalatvezetőknek, menedzsereknek. A megállapítás azt mutatja, hogy magas EQ érték segít a sikert biztosító érzelmi tudástőke felhalmozásában.

JUDITH LEARY-JOYCE: "The psychology of success " (a sorozatos sikeresség titka) című könyvében ezt a következő képen írja le:

"Néhány embernél az tapasztalható, hogy ők "természetes sikeremberek". Ők, a megtapasztalt tudásukat és talentumukat a többi embertől eltérő módon alkalmazzák, egyre jobban megismerik a maguk képességeit és egyik csúcsot a másik után érik el. A hatás bennük összegződik - ahogy elérnek valamit, egyben tanulnak is, és ahogy tanulnak, fejlesztik kepeségüket, hogy még többet érjenek el, és így még többet tanulnak és ez így , egy folyamatként megy tovább. Az eredmény az, hogy olyan kiemelkedő eredményeket érnek el, amire gondolni sem mertek. Ez egy nagyon izgalmas, kihívást jentő és sikeres megközelítése a teljesebb életnek. Őket hívom én "serial achiever"-nek, sorozatos eredményesnek, sorozós sikerembereknek.

Az is tény, viszont, hogy ők nem szuper emberek. Ök. ugyanolyan emberek, mint mi, csak megtanulták, hogyan lehetett megszabadulni a visszatartó erőktől, amik a többit visszahúzzák".

 

A szerző a saját szavaival, nagyon pontosan leírja az érzelmi tudástőke gyűjtésének, kamatoztatásának útját. Ahogyan növekszik az érzelmi tudástőkénk, úgy egyre sikkesebbek leszünk, és minél sikeresebbek leszünk annál több alkalmunk lesz olyan személyes megtapasztalásokra, melyet soha mástól meg nem tanulhattunk volna, mert "nem tanulható". Ez a titka a sorozatos sikernek.

 Ma, már azt is mondhatjuk, hogy ez volt a titka, mert mától ez nem titok, mindenki megismerheti, megtanulhatja, és ha van bennünk elég kitartás, személyesen is megtapasztalhatjuk a "siker-folyam" élményét és kialakíthatjuk magunkban siker-folyamot eredményező, érző-működtető idegcsoportok egész sorozatát.

 

 

A siker-folyam élménye

 

A Rugalmas gondolkodás és vezetés legfontosabb üzenete, hogy mindenki képes kiváló eredmények elérésére, de ahhoz az elérendő eredményhez mért "nagyságú" érzelmi tudástőkét kell felhalmoznia.

 

 

12.Rugalmas gondolkodás és vezetés gyakorlati alkalmazása

        

         A Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek gyakorlati alkalmazásának bevezetése alapvetően eltér az IQ dominanciájú vezetési módszerek alkalmazásától, mert itt nem elég a módszer elvi megértése és megtanulása, itt szükség van a folyamat személyes megtapasztalására.

         A személyes megtapasztalás, és a hozzátartozó érzéskomplexum pontos leírása a 9.2. fejezetben található.

        

A Rugalmas gondolkodás és vezetés körébe tartozó vállalatvezetési módszerek bevezetése az alábbi főbb lépésekből áll:

  • Meg kell ismerni és érteni a Rugalmas gondolkodás és vezetés elméleti alapjait,
  • A Rugalmas gondolkodás és vezetés körébe tartozó jó példák tanulmányozása és elemzése, különösen az érzelmi tényezők szerepének tisztázása, pontos megértése,
  • A Rugalmas gondolkodás és vezetés körébe tartozó saját vezetési élmények összegyűjtése és elemzése, különösen az érzelmi tényezők szerepének tisztázása, pontos megértése,
  • A Rugalmas gondolkodás és vezetés kűrébe tartozó, bevezetésre alkalmasnak, szükségesnek látszó módszerek összegyűjtése elemzése, különösen az érzelmi tényezők szerepének tisztázása, pontos megértése,
  • Az új módszer "kísérleti alkalmazása" a személyes megtapasztalás érzéskomplexumának megismerése, kiteljesedésének tudatos segítése,
  • Az új módszer jellegzetes személyes megtapasztalás érzéskomplexumának "begyakorlása", elmélyítése.
  • Az új módszer rendszeres használata és folyamatos továbbfejlesztése.

 

A Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek sikeres alkalmazásához kell ugyan a magas IQ felkészültség, de az önmagában nem elég, mert a módszer alkalmazásához elengedhetetlen a megfelelő szintű EQ felkészültség.

        

         Az érzelmi tényezők biztonságos felismerése nélkül a Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek "alkalmazási kísérlete" olyan, mintha bekötött szemmel célba lövésre vállalkoznánk.

 

A Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek eredményes alkalmazásának elsajátításához célszerű EQ coachig segítséget igénybe venni. A jó coach éppen abban tud segíteni, hogy a vezető szert tegyen a speciális vezetési folyamat személyes megtapasztalására.  Személyes megtapasztalás nélkül a Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek "alkalmazási próbálkozásai" nem vezetnek eredményre, mert nem alakul ki bennünk a sikerhez szükségesérzéskomplexum.

 

          Az esetleges kételkedők számára kijelenthető, hogy még a leg megrögzöttebb "racionalitás párti" vezetővel is "meg lehet éreztetni" az érzelmi tényezők jelentőségét a vezetésben. A Rugalmas gondolkodás és vezetés módszereinek alkalmazása természetesen könnyebben megy, és sikeresebb a magas EQ műveltségű vezetőknek, de kitartó "gyakorlással" szinte mindenki képes "előbb-utóbb" megérezni az érzelmi tényezők jelentős szerepét a vezetésben.

 

 

 

 

13.A Rugalmas gondolkodás és vezetés jelene és jövője

 

A Rugalmas gondolkodás és vezetés a gondolkodásnak és vezetésnek egy új korszakát jelenti, melyben a gondolkodásban és a vezetésben általánossá válik az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása.

         Az emberi hatékonyság racionális elvű növelési lehetősége a tetőzés fázisában van. A piaci versenyben történő térnyerés az emberi hatékonyság növelésének új területeinek megnyitását kényszeríti ki.

         Az anyagi racionalitás korlátait áttörni csak az érzelmi tényezők "igénybevételével" lehet, aminek lehetőségét számos példa bizonyítja.

         Számos olyan példa ismeretes, melyekben a racionálisan lehetetlen helyzetekben reális megoldások születtek.

         "Gyógyíthatatlan" betegek gyógyultak meg, fizikailag "lehetetlen" csúcsokat hódítottak meg, "elképzeletlen" sikeres üzleteket kötöttek, "hihetetlen" új találmányok születtek.

         Ezeknek a példáknak a tudományos elemzései azt bizonyítják, hogy az anyagi racionalitás korlátján túl még létezik egy érzelmi racionalitás is, amin belül az anyagi irracionalitás ellenére, még érzelmileg racionálisan, sikeresen cselekedhetünk.

 

         Ennek a ténynek az alapján végzett további kutatások azt bizonyítják, hogy a tudatos tudatunk racionális gondolat-menetéhez szükséges idegpályáknál rövidebb, "érző-végrehajtó idegpályák", időnyeresége az, ami az ehhez hasonló esetekben a sikeres cselekedeteket biztosítják.

 

         A kutatások azt is feltárták, hogy ezeknek az "érző-működtető " idegpályáknak az automatikus, tudatos agyunk kontrolja nélküli működtetése, "csak" érzelmi úton történhet.

Az érzelmi racionalitás akkor lehet sikeres, ha a sikerhez szükséges "érző-végrehajtó idegpályák" automatikus működését azzal biztosítjuk, hogy valamilyen érzelmi hatással a tudatos tudtunk kontrolját sikerül kikapcsolni.

 

A magyar származású chikágoi tudós, Csíkszentmihályi Mihály a flow elméletével bizonyította, hogy a boldogság állapotában az emberek, éppen az által, hogy "tudatos tudatuktól függetlenül" cselekszenek, kiemelkedő eredményekre képesek.

 

Az érzelmi tényezőknek az emberi teljesítményekre történő kedvező hatását a sport és a művészi élet után az üzleti életben is elkezdték tudatosan alkalmazni.

 

Az érzelmi tényezők alapkutatásainak eredménye alapján, egymás után születtek és ma is gomba módra szaporodnak az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásával foglakozó szakcikkek és szakkönyvek.

 

Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásának lehetőségének gyakorlati hasznosításához megfelelő érzelmi felkészültségre, érzelmi intelligenciára van szükség.

         A sokáig "egyeduralkodó" IQ mellett hihetetlen sebességgel értékelődik fel az EQ jelentősége.

 

 

13.1.A rugalmas gondolkodás jövője

 

         Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása után már is itt kopogtatnak az érzelmi tényezők szellemi alkotásokra történő felhasználásának lehetőségét vizsgáló kísérletek.

         Az egyik fő kutatási irány és kérdés az, hogy az érzelmi tényezők kedvező hatása az új gondolatok, az új ideák alkotására felhasználhatók e?

Képesek vagyunk e, az érzelmi racionalitás lehetőségét teljes új gondolatok alkotására felhasználni.

Rendkívül csábító a gondolat, hogy az érzelmi racionalitás lehetőségével az eddigi racionális "kötelékekkel" fékezett gondolatalkotásunkat "felszabadítsuk" és olyan gondolatalkotási folyamatot dolgozzunk ki, mely megsokszorozza eddigi eredményeinket.

 

Íme, egy kísérlet, mely talán ma még "reálisan", "irreális", de holnap talán már valóság lesz:        

 

13.1.1.Figyelemprogrammal navigált gondolatalkotás

        

A geometriai A pontból, egy geometriai B pontba egy geometriai útvonal navigációs programmal 100%-os pontossággal el tudunk jutni, anélkül, hogy az útvonalat előtte ismertük volna, hogy azt személyesen megtapasztaltuk volna.

         Tételezzük fel, hogy ezt a gondolatkört tekintem egy A gondolatkörnek és innen el szeretnék jutni abba a B gondolatkörbe, ami azt fejezi ki, hogy a gondolati A pontból, a gondolatalkotási "útvonalon", a figyelem navigációs programmal el tudok jutni a B gondolatkörbe anélkül, hogy én azt előtte személyesen megtapasztattam volna.

         A tudatos tudatom, természetesen most azonnal tiltakozik, és gátol abban, hogy ezt a gondolatalkotási útvonalat végiggondoljam, mert több érve is van, ami azt bizonyítja, hogy ez racionálisan lehetetlen:

  • Olyan gyors figyelemprogramot készíteni, ami a gondolat sebességnél is gyorsabb, ember nem képes,
  • Ha, mégis sikerülne ilyen gyors figyelemprogramot létrehozni, nem tudnánk azt a tudatunkba bevinni,

Ilyen és ehhez hasonló racionális érvekkel próbálja a tudatos tudatom, gátolni, hogy ezt az irracionális gondolatmenetet tovább gondoljam.

         Az érzelmi tudatom, viszont azt sugallja, hogy igen is, érdemes ezt a jövő szempontjából rendkívül fontos gondolatmenetet végig gondolni, és megkísérelni "leírni", hogy egy A gondolatkörből, hogyan juthatunk el, egy számunkra még ismeretlen, de kívánatos B gondolatkörbe.

         Ezért azt állítom, hogy ha meg tudtuk alkotni az A geometria pontból, egy számunkra még ismeretlen B geometria pontba való eljutás, geometriai útvonal navigációs programját, és azt 100%-os biztonsággal tudjuk alkalmazni, akkor ennek az analógiájára képesek vagyunk megalkotni az A gondolatkörből, a számunkra ismeretlen, B gondolatkörbe történő eljutás gondolat-úti navigációs programját is.

         Ez az a pillanat, amikor egy új gondolati idegcsoport, mint észlelő idegcsoport, kapcsolatot teremt egy létrehozó idegcsoporttal.

         Ez az észlelő-létrehozó idegcsoport, kellő gyakorlat után "automatikussá" képes válni és elősegíti azt, hogy új gondolatok alkotásakor, a tudatos agyunk, néha gátló kontrolja nélkül is képesek leszünk új gondolatokat alkotni.

 

14.Az érzelmi intelligencia, növekvő jelentősége

 

Az érzelmi intelligencia, az utóbbi idők alatt e területen végbement jelentős ismeretbővülés ellenére még mindig, a génjeinkig besulykolt IQ után „ballag”, de különösen idegen a gyakorlati vállalatvezetésben.

Ennek a ténynek a figyelembe vételével könyvemben több tényleges eset, több szempontból történő megvilágításával próbálom elősegíteni a téma megértését, és ami ennél jóval több, a vezetők részéről történő „beleélést”.

 

A most következő fejezetek olvasása során is sokaknak az lesz az érzése, hogy az egyes fejezetek szinte semmiben sem különböznek egymástól, pedig csak a témájuk tárgya egyezik meg, a mondanivalójuk jelentősen eltér.

 

A flow és a drift üzleti alkalmazásának gyors elterjedését bizonyos mértékig mérsékli, hogy a szigorú számszerűsítésekhez szokott szakemberek nehezen barátkoznak meg az érzelmi tényezőkkel dolgozó boldogság menedzseléssel.

Az üzleti hajszában elmerülő vezetők jelentős részében még a természetes érzelmi intelligencia is elkorcsosodóban van, nem is beszélve a korszerű érzelmi tényezőkkel dolgozó boldogságmenedzseléshez kívánatos érzelmi intelligencia ismereteinek hiányáról.

Annak érdekében, hogy a vállalatok és intézmények eredményesen tudják a flow-t az üzleti életben alkalmazni, meg kell barátkozniuk a számszerű adatoknál jóval nehezebben kezelhető érzelmi tényezők sajátos alkalmazásával.

Sok sikeres vezető is értetlenül áll a szoros versenyben előnyöket biztosító úgynevezett lágy vállalatvezetési és irányítási módszerek hallatán. Még ma is gyakran hallani az "elgépiesedőben” lévő vezetőktől, az alábbi megjegyzést: "Én nem hiszek ezekben a szenteltvízhez hasonlítható módszerekben."

A piac azonban nagyon kegyetlen, és szigorúan hátrább sorolja azokat a szolgáltatásokat és termékeket, amelyekből nem sugárzik az emberbarátság, és a kedvező felhasználó-baráti érzelem.

Erre mondja Andrew Grove: „Ezért aztán, ha üzleted súlyos helyzetbe kerül, hiába az egyetemi kurzusok és vezetési tréningek minden igyekezete, hogy tények racionális elemzőjévé tegyenek, a tárgyilagos elemzést szinte mindig háttérbe szorítják a személyes és érzelmi reakciók.”

A flow elmélet üzleti alkalmazása rávilágít arra, hogy a sikeres vezetői kompetenciák között az érzelmi intelligencia egyre előkelőbb helyet foglal el.

 

15.Megtapasztalási példák az érzelmi tényezők hatásának személyes megtapasztalására

 

Az érzelmi tényezők hatásainak személyes megtapasztalását bemutató példákat, "megtapasztalási példáknak" nevezzük, megkülönböztetve ezzel az IQ dominanciájú vezetésben gyakran alkalmazott "esettanulmányok"-tól.

 Az esettanulmányok, többségében éppen az IQ dominanciájú vezetési módszerek alkalmazási tapasztalatait hivatottak bemutatni.

A "személyes megtapasztalási példák" pedig éppen az érzelmi tényezők érzetkomplexumainak bemutatását célozzák.

 

A "személyes megtapasztalás példáinak" szerepe sokkal fontosabb, mint az esettanulmányoké, mert az IQ dominanciájú vezetési módszerek többsége a hagyományos tanító, oktató módszereknek tanítható, míg a Rugalmas gondolkodás és vezetés módszerei "csak" a "személyes megtapasztalás" példáival "sajátíthatók el".

A szituációt jól érzékelteti MH két könyve, melyek lényegében a "személyes megtapasztalási példák" gyűjteményei.

MH említett könyveiben szinte egyáltalán nem foglalkozik a "Rugalmas gondolkodás és vezetés" elméletével és módszereivel, hisz a "személyes megtapasztalás példái" "magukért beszélnek", amikhez az érzelmi tényezők jelentőségével tisztában lévő vezetőknek nincs szükségűk további magyarázatokra, és egyébként is a "személyes megtapasztalások" érzetkomplexumainak, mai fogalmainkkal történő magyarázata szinte lehetetlen. 

 

         Más a helyzet az IQ dominanciájú képzésen nevelkedett vezetők esetében, mert ők még az érzelmi tényezőknek, a vezetésben történő sikeres alkalmazhatóságához is racionális magyarázatot várnak.

Az ő számukra, bár nagyon fontosak, elengedhetetlenek a "személyes megtapasztalás példái", de "megnyerésük" érdekében szükség van az érzelmi tényezők hatásmechanizmusának, az IQ terminológiákkal történő magyarázatára is.

A "Rugalmas gondolkodás és vezetés" című könyvemben, amit elsősorban az IQ dominanciájú képzésben nevelkedett vezetőknek szántam, hisz ma még ők vannak többségben, az IQ logikának megfelelően először megkísérlem a Rugalmas gondolkodás és vezetés elméleti alapjait megvilágítani és azután sorolom fel azt a számos "személyes megtapasztalási példát" melyek a saját tapasztalataimat és jelentős része HM fent említett könyveiből származnak.

A "személyes megtapasztalás példái" között a saját tapasztalataimat bemutató példák szándékosan "tematikus" formában kerülnek bemutatásra, hogy alkalom legyen a merev, és a rugalmas gondolkodás és vezetés konkrét esetekben történő, alapvetően eltérő reakcióink bemutatására.

 

 

16.Megtapasztalási példák rugalmas gondolkodás és vezetés alkalmazására

16.1.Megtapasztalási példák DAMIAN HUGHES "Liquid Thinking" és "Liquid Leadership" című könyveiből

 

16.2.Megtapasztalási példák a saját tapasztalataimból

 

16.2.1.EPILÓGUS FLOW

(Egy faxüzenet, ami Nobel díjat érdemelne.)

 

A BUSINESS FLOW című könyvem megírása után még sokáig a flow bűvkörében éltem. Jó érzés volt arra gondolni, hogy a flow elmélet üzleti alkalmazásának lényegét sikerült leírnom. Könyvem kéziratát - szokásomnak megfelelően - többször is végig olvastam. Minden olvasás során újra és újra kis módosulásokkal átéltem a könyv írása során megélt élményeimet. A legutóbbi átolvasáskor eszembe jutott a Kossuth díjas rádióadó konstruktőr, dr. Tófalalvi Gyula mondása, amit a rendkívül megfeszített munka után eredményesen befejezett, magyar fejlesztésű jászágói rádióállomás avató ünnepélyén mondott:

"Tudod Károly, eszméletlen, hogy milyen kemény munkát végeztünk, de most mégis sajnálom, hogy ennek is vége van."

 

Ez, az azóta is nagyon tanulságos mondat felidézte bennem az akkori napokat.

Emlékszem, hogy értesülve a fenyegető problémákról leutaztam Jászágóra, és szomorú képet láttam. Az épülő új rádió-adóállomás egész területén félig elkészült eszközök, óriási halmokban feleslegessé vált csomagolóanyagok hevertek a gyakori esőtől térdig sáros területeken. Az EMV szakemberi egyik munkából a másikba kaptak, attól függően, hogy hol láttak előrehaladási lehetőséget. Gyula nem volt ott, mert éppen külföldön volt valamilyen nélkülözhetetlen, de a szerelés közben tönkre ment alkatrész beszerzése ügyében. A szerelésben résztvevő emberek nem szívesen beszéltek a helyzetről, csak azt mondogatták, hogy ha megfeszülnek is az avatásra kitűzött napra készen lesznek, de azért a kétely ott látszott az arcokon.

Hazafelé én is átéltem gondolatban azt a nem kívánatos helyzetet, hogy a rádióállomás munkálatai nem fejeződnek be a kitűzött időpontig. Rémületes képek vonultak végig lelki szemeim előtt.

Bénítóan ható gondolataimtól menekülve a hazaúton elővettem a táskámból egy korábban vásárolt angol nyelvű menedzser magazint, amelyben egy számomra akkor még ismeretlen, Csíkszentmihályi Mihály, Amerikában élő, magyar származású tudós a boldogságérzés döbbenetes erejéről írt. Hirtelen átfutott az agyamon, hogy most Jászágon pont egy ilyen döbbenetes erejű boldogságérzésre lenne szükség, és talán csoda történhetne. Még egyszer, gyorsan végig futottam a cikket és megállapítottam, hogy ezt a cikket soha jobbkor nem olvashattam volna, mint most. Egész hazáig az járt a fejemben, hogyan tudnék egy ilyen boldogságérzetet kiváltani. Mindenféle erőltetett és megvalósíthatatlan ötletek jutottak eszembe, de egyiket sem találtam megfelelőnek. Rosszkedvűen, elkeseredve feküdtem le, de sokáig nem tudtam elaludni. Reggel arra ébredtem, hogy a legjobb megoldás, ha azonnal küldők a külföldön lévő dr. Tófalvi Gyulának egy felrázó faxüzenetet. Az ötletet nagyon jónak találtam, de az már sokkal nehezebb volt, hogy mit írjak. Írjam meg, hogy milyen elkeserítő helyzetet tapasztaltam Jászágon, de hisz ezt a Gyula ezerszer jobban tudja, mint én. Fenyegetőzzek, hogy milyen rettenetes következményei lesznek annak, ha a rádióállomás nem készül el a tervezett határidőre, de ezt sem találtam jónk, hisz Gyula is tisztában van ezzel és egy ilyen üzenettel csak növelném az úgy is pattanásig feszült helyzetet. Aztán, ma sem tudom, hogy miért és hogyan, csak egyszerre felötlött bennem, hogy ha valami segíthet, akkor csak az, hogy segítsek önbizalmat, reményt kelteni ezekben a kimerülés végső határán lévő emberekben. Hirtelen teljesen világos volt számomra, hogy Csíkszentmihályi által leírt hihetetlen erejű boldogság érzéshez ebben a helyzetben ez az egyetlen lehetőségem. Azonnal megírtam és elfaxoltam a levelemet.

"Kedves Gyula! Lent jártam Jászágón, és mélyen megdöbbentett az a hihetetlen erőfeszítés, amivel a Te munkatársaid dolgoznak, a szinte lehetetlen valóra váltásán. Igazán őszinte szívvel gratulálok személyesen Neked és a csapatnak, amit vezetsz. Én minden látható nehézség ellenére hiszek abban, hogy Ti képesek vagytok megbirkózni ezzel az embert próbáló fizikai és szellemi kihívással. Kérlek, tudasd a csapattal is, hogy rám számíthatok, én veletek vagyok!

Baráti öleléssel: Kacsi"

 

Már korábban is, és most is csak csodálkozok, hogyan írhattam akkor egy ilyen faxüzenetet, pont én, akinek a munkák szigorú számonkérése volt a feladatom.

Faxüzenetem elküldése után részben megnyugodtam, részben még aggódóbb lettem.

Tulajdonképpen nem vártam választ, de azért valami reakcióra mégis csak számítottam, de nem jött. Egy hét múlva „expressz” levelet hozott a küldönc:

Azonnal felismertem Gyula piros tintával írt saját kezű címezését.

(Az eredeti levél fénymásolata a függelékben megtalálható.)

A levél megdöbbentően igazolta a Csíkszentmihályi cikkében leírtakat:

 

"Karcsikám!
Még az egyszerű köszönettel is várnom kellett egy hetet. Amikor Londonból hazaérve megkaptam a telexedet, tele akartam "KIABÁLNI" a papírt.

Olyan jól esett!

Addig tartott (bennem) amíg legyőztem a kiabálást.

Tudod, olyan mélységet-magasságot jártunk be itt Jászágón, hogy csak verekedni tudunk már szótlanul, normálisan.

Örülni már csak kiabálva!!!

Újra és újra csak azt mondom:

            köszönöm megértést!

köszönjük!!

 

Szeretettel: Gyuszi

(a lap alján a megkapó üzenet)

Őszintén: Sajnálom már, hogy ennek is vége lesz!"

 

Percekig nem tudtam visszafojtani meghatódottságomat. "ez fantasztikus! Ez szinte hihetetlen!„Valami ilyesmiket mondogattam magamban. Minden munkát félre tettem és azonnal lementem Jászágóra.

Alig egy hete jártam ott és nem akartam hinni a szememnek a látvány hatásara. Az épülő rádióállomás területe, mint egy méhkas nyüzsgött a szerszámokkal, kocsikkal, csomagokkal munkálkodó emberektől. Az egy héttel korábbi lomhalmaz helyén az állomás parkosított területe kezdett kibontakozni. „Hihetetlen! Hihetetlen!”

Gyulával az alagsorban találkoztam. Amint meglátott, mint valami hihetetlen látvány hatására kiáltott fel: "Karcsi, hát te, lejöttél?" Azonnal lemászott az állványról, ahol éppen ő is segített valamit szerelni. Az egyik kezében valami érdekes speciális szerszámot szorongatva, felkarjával megölelt és a rögtönzött irodájába vezetett.

"Karcsikám! Személyesen is, szóban is még egyszer és még százszor nagyon köszönöm a fantasztikus hatású faxüzenetedet. A lehető legjobbkor érkezett! Már teljesen a padlón voltunk mindannyian.," ömlött belőle a szó.

"Amint leszálltam a londoni járatról és a gépkocsivezető kezembe nyomta a faxüzenetedet, egyetlen szempillantásra elolvastam az egészet, és azt mondtam a gépkocsivezetőnek, irány Jászágó! Az öreg elkezdte mondogatni, hogy Gyula előbb haza kellene menni, letenni a csomagokat, meg …, de nagyon határozottan ráparancsoltam, hogy teljes gőzzel Jászágóra!

Jászágon minden mozgóképes embert beparancsoltam az adóterembe. Nagyon sokan voltunk.  Valami ilyesmit mondtam: Gyerekek! Valami elképesztően fontos üzenetet hoztam számotokra és szó szerint felolvastam a faxüzenetedet.

A hatás lenyűgöző volt! Én már láttam a boldogságtól könnyekig meghatódott, meglett férfiembereket, de amit itt tapasztaltam az minden elképzelésemet felülmúlt.

"Te Karcsikám! Hogy találtad ezt ki?” Nézett rám, mint egy istenre. Hirtelen nem tudtam mit is válaszoljak, aztán a következőt mondtam:

„Nem én találtam ki, hanem egy Chicago-ban élő, magyar származású tudós, Csíkszentmihályi Mihály.”

Gyula, a Kossuth díjas rádióadó konstruktőr, hitetlenkedő mosollyal az arcán, dadogva mondta: "No, ne, ne bolondoz már" hol rám nézve, hol valahová fel, ahol a jó Istent szoktuk elképzelni.

"Ezt a faxüzenetet? Chicago-ban,? ... No, ne bolondozz!"

 

Elmondtam mindent a faxüzenetről, úgy ahogy történt. Gyula csak nézett, hallgatott, alig észrevehetően hitetlenkedésének jeléül mozgatta a fejét: "Nem ez nem lehet igaz, ilyen csoda nem létezik"

Aztán egy kicsit lehajtott fejjel gondolkozott és azt mondta. "Hát öregem, ez az ember, Isten bizony Nobel díjat érdemel!" Csak annyit válaszoltam, hogy: Szerintem is!

            E, számomra feledhetetlen percek után még sokat beszélgettünk a legfontosabb teendőkről, a munkák befejezéséhez szükséges lépésekről, de mindig vissza-visszatértünk a faxüzenet hihetetlen hatására.

Megnyugodva indultam vissza Budapestre és egész úton azon gondolkoztam, hogy hogyan lehetséges, hogy a boldogságérzésnek ilyen hihetetlen erős hatása legyen.

 

Igen, kedves Gyula, több mint harminc év után most én is pont ilyen érzésekkel küszködök. Az elmúlt három hónapban miden éjjelem és nappalom a business flow kutatásával és írásával telt el, és most valami olyan érzésem van, hogy ezek után "nincs mit tennem". Igen, én is nagyon sajnálom, hogy már ennek is vége van.

 

Ebben a "szomorkásan boldog" hangulatomban egyik nap beültem a kocsimba és lehajtottam Jászágóra, ahová a rádióállomás építése alatt, mint az állomásépítés irányító egyik vezetője szinte hetente lejártam. A legutóbbi látogatásom óta eltelt közel húsz év alatt az út és táj teljesen megváltozott, de a szívem és karom automatikusan vezette a kocsit a rádió-állomáshoz. Hajtottam, hajtottam, egyre gyorsabban, miközben a szívem is egyre gyorsabban vert az izgalomtól, hogy ismét látom a magyar rádiózás egyik büszkeségét. Felmerültek munkatársaim arcvonásai, a küzdelmes és boldog pillanatok, melyeket átéltük a rádió-állomás építése alatt.

 

 

Ahogy közeledtem, egyre feszültebben kerestem, kutatgattam, hogy mikor pillantom meg a csodálatos antennatornyok csoportját. Aztán hírtelen a fák mögül előbukkantak a mi szépséges antennáink. Szívem a torkomban dobogott és a boldogság könnyei folytak az arcomon.

Újra tisztán hallottam, amint Gyula mondja: "Tudod Károly, eszméletlen, hogy milyen kemény munkát végeztünk, de most mégis sajnálom, hogy ennek is vége van."

 

            Egy kicsit közelebb mentem az antennákhoz leállítottam az autó motorját és kiszálltam a kocsiból. Néztem, csak néztem a magas antennatornyokat, amelyeken Gyuláék "eszméletlenül keményen dolgoztak" és mégis sajnálták, hogy már nem kell rajtuk tovább dolgozni. Végig gondoltam, hogy ezek az antennatornyok mennyi zenét, verset, sugároztak a világ minden sarkába.

 

Nem is tudom, hogy meddig álltam és néztem áhítattal fel az antennaerdőre, amikor egyik régi kollegám szólított meg: "Károly, ugye a szíved hozott ide!" Már van legalább tíz éve, hogy nem jártál nálunk. Mi azért, ha nem is találkoztunk, gyakran emlegetünk. Megemlegetjük az adó beállításakor együtt töltött éjszakákat, a gulyást, amit olyan jól tudtál főzni. Micsoda idők voltak azok!"

            Gyönyörű napom volt. Bementünk a rádió-állomásra, hosszan tartó ölelések régi kollegákkal és ismerkedés a sok új adókezelővel. Alig tudtuk befejezni a beszélgetéseket. Apró, jelentéktelen dolgokon akadt meg a szemem, erősen megkoptak az adóberendezés ajtóinak kilincsei és átalakult a környezet is. Az adóberendezések az avatás óta folyamatosan dolgoznak, és bár az évek nyomai itt-ott látszanak az adón és az antennákon, de az állomás még nagyon sokáig küldi a magyarok, a dr Tófalvi Gyulák, Bartók, Kodály üzenetét a világnak: "eszméletlen keményen dolgozunk". Magyarok milliói hallgatták, és még sokáig hallgatják a rádióadó által sugárzott a szülőföldről érkező híreket.

Hosszú búcsúzkodás után, még egyszer felpillantottam az antennatornyokra és elindultam vissza Budapestre.

Hazafelé haladva kezdtem érezni, hogy valami itt bent bennem, amit nem lehet pontosan megmondani, hogy hol, talán a fejünkben, vagy talán a szívünkben, vagy a lelkünkben, de kezdett megnyugodni.  

Sokáig az járt a fejemben: Éjt nappallá téve "eszméletlen keményen dolgozunk" valamin és fájlaljuk, hogy már vége van.

Drága Csíkszentmihályi Mihályunk, kedves professzor úr, Te, aki megajándékoztad a világot a flow-val, mondd meg nekünk, Gyuláknak és Károlyoknak, hogy mi ez, amit mi érzünk. Mi ez, amikor az "eszméletlenül keményen végig dolgozott nappalokat és éjszakákat" boldogság könnyek között visszasírjuk.

Professzor úr, hallom a válaszodat: "Kedves Károly ez, amit ti és sokan, talán valamennyien érzünk, ez az "epilógus flow".

 

Epilógus flow a sikeres alkotás boldogságélményt ígérő küzdelmes erőfeszítések vágyakozó felidézése, újra átélése.

Az epilógus flow, bár a múltban kifejtett boldogságélményhez vezető küzdelmes erőfeszítések felidézése, mégis azért jó érzés, mert újabb boldogságélményekhez vezető minden eddiginél nagyobb kihívásoknak megfelelni képes küzdelmes erőfeszítésekre vágyunk.

 

 

 

 

 

"Ember küzdj, és bízva bízzál"

Madách Imre: Az ember tragédiája

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

Az epilógus flow az a jellegzetes boldogságélmény, amit egy nagy kihívásra, egy nagy lehetőségre történő visszaemlékezés kelt, amelynek sikeresen megfeleltünk. Egy-egy nagy lehetőség hasznosítása után, a legnagyobb siker ellenére is bekövetkezik egy hiányérzet, ami azért alakul ki, mert bár továbbra is jelentős lehetőségeink vannak, hiányolunk egy, még a korábbiaknál is nagyobb kihívást, lehetőséget.

A Csíkszentmihályi Mihály féle képesség-lehetőség síkban a pillanatnyi helyzetünket, a business flow sávban, de egy kicsit alacsonyabb lehetőség szinten találjuk.

 

Az epilógus flownak két jellegzetes formája van:

 

  • A kihívás sikeres teljesítésével a pillanatnyi lehetőségeink átmenetileg csökkennek, de a munka során szerzett tapasztalatainkkal képességeink nőttek, ennek megfelelően a képesség-lehetőség síkban lejjebb, de kicsit jobbra helyezkedünk el,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Egy-egy nagy kihívás teljesítése során érhet bennünket testi és lelki károsodás, mely csökkentheti képességeinket, ennek megfelelően a képesség-lehetőségi síkban a helyünk lejjebb és balra helyezkedik el,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16.3.Az érzelmi intelligencia üzleti jelentősége

 

 A könyv "EPILÓGUS FLOW" című fejezetben bemutatott konkrét példa elemzésével részletesebben is rávilágítok az érzelmi intelligencia üzleti jelentőségére.

 

A példa lényegét az érzelmi tényezők jelentőségének bemutatásához az alábbiakban lehet röviden összefoglalni. A magyar rádiózás történetében egy kiemelkedően nagy esemény volt a jászágói rövidhullámú rádióállomás felépítése. Az akkori beruházási nomenklatúra szerint kiemelt nagyberuházásként épülő rádióállomásnak jelentős gazdasági és politikai tétje is volt. Ez az állomás volt az első, amit a magyar elektronikai ipar saját fejlesztésben és kivitelezésben tervezett megvalósítani, megalapozva ezzel a rádióadó exportunkat.

A rövidhullámú állomásalapvető feladata az akkor nagyon híres "Szülőföldünk" című műsornak az egész világban történő terjesztése volt. A beruházó, az AH Rt elődje, a Posta Rádió és Televízió Műszaki Igazgatóság (PRTMIG), a kivitelező az Elektromechanikai vállalat ( EMV) volt. A beruházó cég fejlesztési igazgatójaként én irányítottam azt az apparátust, amelyik a tervezéstől az üzembe helyezésig az állomás beruházását irányítottaés ellenőrizte. A gazdasági és politikai élet nagy figyelme mellett épülő rádióállomás beruházásának befejezése, az üzemszerű használatának kezdete egy igen fontos dátum volt.

Ehhez a dátumhoz közeledve egyre erőteljesebb vészjelzéseket kaptam, és természetesen a kormányzati és politikai vezetők is aggódtak, hogy a prototípusnak számító állomás építése a tervezett határidőre nem fejezhető be.

Az épülő állomáson tett ellenőrzéseim során a problémát magam is tapasztaltam. A sajátfejlesztésű adóberendezéshez szükséges, általában nyugati származású alkatrészeket nehezen lehetett beszerezni, hiányos kivitelezési tapasztalatok és a rendkívül kedvezőtlen időjárás eredményeként a Kossuth díjas adókonstruktőr, dr. Tófalvi Gyula (dr. Tófalvi Gyula bemutatása a keretes szövegben található) által kemény kézzel irányított kivitelező csapat a tartósan megfeszített munkától már kimerülőben volt. Ellenőrzéseim alatt azt vettem észre, hogy a csapat, élükön vezetőjükkel, kezdi feladni a kihívást. A helyzeten a hagyományos eszközökkel, több célprémium, szigorúbb felelősségre vonással történő fenyegetés már nem segített.

A helyzet megoldásához az akkor még fiatal és alig ismert Csíkszentmihályi Mihály, Amerikában elő magyar származású pszichiáternek az egyik angol nyelvű magazinban megjelent cikke adtaaz ötletet. A cikk lényege az volt, hogy az ember egy bizonyos boldogsági érzelmi hangulatban rendkívüli teljesítményekre képes.

A mi esetünkben éppen egy olyan módszerre volt szükség, amely az egyébként nagyon jó csapat érzelmeire hat. A megoldáshoz az vezetett, hogy egy a csapat és vezetőinek önbizalmát helyreállító faxüzenetet küldtem a csapat vezetőjének, melyben a támogatásomról is biztosítottam őket.

Az azóta világhírű Chicago-i professzor cikkének sugallatára elküldött faxüzenetnek fantasztikus hatása volt, amiről részleteket lehet olvasni a már említett "EPILÓGUS FLOW" című fejezetben.

Az állomás határidőre elkészült.

Amikor egyetemisták és aktív vezetőknek ezt a megtörtént esetet elmondom, mindig akad egy-két olyan megjegyzés, hogy "nehezen lehet elhinni, hogy egyetlen faxüzenet alkalmazásával ilyen összetett gazdasági folyamatot alapvetően befolyásolni lehet". Rendszerint feltételezik, hogy az események megváltozásában más tényezők is közrejátszottak, vagy az esemény a faxüzenet nélkül is bekövetkezett volna.

Erre azt szoktam válaszolni, hogy a hagyományos "menedzsment iskolákon" nevelkedett vezetői felfogással valóban nehéz egy faxüzenet ilyen döntő hatását megérteni, de az ilyen hatások magától értetődők a business flow-t alkalmazó vezetők számára.

Természetesen a jelenséget nem szabad úgy leegyszerűsíteni, hogy egy kritikus üzleti esetben elegendő egy faxüzenetet küldeni és minden rendeződik. Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása nagyon összetett feladat, amelyben a partnerek lelki állapotának ismeretétől a befolyásolás alkalmas pillanatának és hangnemének, formájának megválasztásáig tart.

A jelenséget az autó "lelkébe látó" mester mondásához lehet hasonlítani: "igaz, hogy én egyetlen kalapácsütéssel el tudom indítani az elromlott motort, de ahhoz, hogy pontosan tudjam, hogy melyik motornál hová, és mekkorát kell ütni, nagyon sokat kellett tanulnom"

Egyetlen "faxüzenet" természetesen csak akkor lehet valóban hatékony, ha pontosan tudjuk, hogy mikor, kinek és milyen szöveggel kell elküldeni.

Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazására éppen az jellemző, hogy egy "látszólag" ingyen" elérhető érzelmi hatással igen jelentős értékű gazdasági, műszaki hatást lehet elérni, méghozzá rendszerint olyan esetekben, amikor a hagyományos eszközök már nem használhatók.

Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazásának ellenzői azt is szokták mondani, hogy nagyon korlátozott az érzelmi tényezők üzleti használati lehetőségei. Ez alkalommal is szeretném nagyon egyértelművé tenni, hogy a business flow módszereinek alkalmazásával nem minden hagyományos vállalatvezetési módszert lehet kiváltani, de a legtöbb hagyományos vállalatvezetési módszert hatékonyabbá lehet vele tenni.

 

A hagyományos üzleti felfogás szerint ennek a faxüzenetnek az elküldése egy gesztus volt a beruházó részéről. A business flow, és ma már az én véleményem szerint sem gesztus, hanem egy nagyon is fontos üzleti érdek, ha úgy tetszik üzleti, partneri kötelezettség volta faxüzenetet elküldése.

Az érzelmi tényezők üzleti érdek és kötelezettség szempontjából történő megítélése sok vezetőnek azért nehéz, mert a számszerűsíthető tényezők alapján meghatározható számszerűsíthető tényezőkhöz vagyunk szokva. A klasszikus business menedzsmentet tanító "iskolák" a zsigereinkbe égették a SWOT analízist, a költség-haszon elvűséget, és nem tudunk mit kezdeni az egyáltalán nem, vagy csak nagyon nehezen számszerűsíthető érzelmi tényezőkkel.A vezetők többsége tudomásul veszi és belenyugszik ebbe a helyzetbe, pedig sok esetben még itt is lehet kalkulációkat végezni.

Az általam ismertetett esetre is egy kis erőltetéssel bizonyos számszerűsíthető elemzést is végezhetünk, és nagyon meglepődünk az eredményen:

 

  • Nézzük meg a faxüzenet költségét. Jó bőven számolva 2-3 vezetői órát töltöttem vele, ami átlagos adatokat figyelembe véve 30-40000Ft. A faxüzenet postai költsége 3000 Ft. A faxüzenetet teljes költségét fogadjuk el 35000 Ft-nak.
  • Vizsgáljuk meg az elért eredményt, azaz a késéssel járó veszteséget. A faxüzenettel megelőztünk egy késedelmes üzembe helyezést, és így legalább három hónappal több bevételre tehetünk szert, ami 25 millió forint. Igaz, hogy ennek a veszteségnek legalább a felét, keserves bírósági tárgyalásokkal kötbérként visszaszerezhettük volna, elvesztve egy jó kivitelezői partnert és saját hírnevünket.. Anyagi veszteségünk így is minimum 12,5 millió Ft.
  • A faxüzenetnek, mint érzelmi tényezőnek a hatékonysága 12.5 millió Ft, per 35.000 Ft, az eredmény, 357 szeres.

 

Tisztelt olvasó, ha hiszi, ha nem, az érzelmi tényezők hatékonysága rendszerint ilyen nagyságrendű. Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazását nagy hatékonysága ellenére "nem tudjuk" komolyan venni, mert alacsony az érzelmi intelligenciánk szintje, egyszerű szavakkal szólva nem tudjuk értékükön alkalmazni az érzelmi tényezőket az üzletben.

Daniel Goleman az „Érzelmi intelligencia” című 1995-ben kiadott könyvében az alábbiakat írja:

„Az érzelmi intelligencia költségkímélő hatása viszonylag új fogalom az üzleti életben, és némely igazgatók nehezen barátkoznak meg vele. Egy felmérés során 250 vezető vallotta, hogy munkájuk „a fejüket veszi igénybe, a szívüket nem.”

 

 

Jogosan vetődhet fel a kérdés, hogy mi lehet az oka, hogy a gyakran rendkívül nagy hatékonyságú érzelmi tényezőket a hatékonyságra rendkívül nagy figyelmet szentelő üzleti életben mégis figyelmen kívül hagyjuk?

Az is nagyon érthetetlen, hogy, ha már felismertük, hogy az ok az, hogy nem megfelelő szintű az érzelmi intelligenciánk, akkor miért nem fordítunk nagyobb figyelmet érzelmi intelligenciánk növelésére?

Ezzel a rövid gondolatmenettel eljutottunk a "titok" nyitjához. A megfelelő üzleti érzelmi intelligencia megszerzése nem egyszerűen pénz és idő kérdése, hanem egy paradigmaváltás is, ami meglehetősen összetett dolog.

Az érzelmi intelligencia, és ezen belül az üzleti érzelmi intelligencia oktatása még nagyon gyerekcipőben jár.

Isabelle Filliozat  „A szív intelligenciája” című könyvének magyarországi 1998. évi kiadásának előszavában dr. Hajduska Marianna az alábbiakat írja: „Az „érzelmi intelligencia” iskolai taníthatósága talán éppen e képesség sajátos természete miatt kérdéses. Ezeket a készségeket nem a szokásos tanulással, sokkal inkább modellszemélyek viselkedésén keresztül lehet elsajátítani.”

Tekintettel arra, hogy a flow sikeres üzleti alkalmazásához az érzelmi tényezők kezelésére nagy figyelmet kell fordítani, várható, hogy az érzelmi üzleti intelligencia praktikus alkalmazása a business flow elterjedésével felgyorsul.

A flow elmélet üzleti alkalmazásának nagy jelentősége van abban is, hogy a flow létrejötte feltételeinek bemutatásával egy "kapaszkodót" adott az üzletembereknek ahhoz, hogy a sikeres üzlethez szükséges érzelmi hatásokat kiváltó intézkedéseket felismerjék és megtegyék.

Az érzelmi hatások által erősen befolyásolt emberi viselkedés megfelelő "kezelése" összemérhetetlenül nagyobb feladat, mint a legbonyolultabb műszaki, gazdasági folyamat kézbentartása. Kellő ismeret hiányában szoktuk mondani, hogy az "érzelmi hatások kiszámíthatatlanok". A valóság az, hogy az érzelmi hatásokat más módszerekkel lehet és kell meghatározni, mint a műszaki, gazdasági folyamatok hatásait, de ezeket a módszereket nagyon kevesen ismerik.

Általánosnak mondható emberi tulajdonságunk, hogy amit nem ismerünk, arról hajlamosak vagyunk könnyen lemondani, mint olyanról, hogy az nem is lehet olyan nagyon fontos.”

A gyakran "elembertelenedőnek" kikiáltott XXI. század kíméletlen versenyében mégis, vagy talán éppen ezért, az üzleti életben is azok látszanak eredményesebben működni, akik kezdik elsajátítani az érzelmi tényezők üzleti alkalmazását.

Az érzelmi intelligencia fontos részét képezi az érzelmi kommunikáció, amiről a a következő fejezetben lehet tanulságos részleteket olvasni.



 

 

CSVK11. .

Dr. Tófalvi Gyula(Kispest, 1927Budapest, 2003. május 14.) Kossuth-díjasmérnök. „A közgazdászszakma vonzotta, így érettségiután erre a szakra iratkozott be, de két év után, egy írásbeli dolgozatamiatt irányt kellett változtatnia.”– írja dr. Falus László.

Élete

1950-ben elvégezte a műegyetemet, majd 1954-ben villamosmérnöki oklevelet szerzett. Még ebben az évben az Elektromechanikai Vállalatnál(EMV) fejlesztőmérnök. 1958-ban a brüsszeli VilágkiállításNagydíjának(Grand-Prix) elnyerése az IRX-típusú ionoszférakutató berendezéskifejlesztéséért. (A fejlesztőcsapatnak 4 tagja volt, többek között Halmágyi Tiboris.). A következő évben Kossuth-díjII. fokozatot kapott a fenti sikerért (megosztva). Ebben az évben az első magyar televízióadó és antennarendszerefejlesztési munkálatainak irányítása (az EMV keretében). A berendezés1960-ban készült el.

1960-as évekvégén a színes televízióadóberendezésekfejlesztésén dolgozott. 1965-ben az EMV főmérnöke. 1968-ban elkészült a lakihegyi Kossuth adóúj berendezése, majd megkezdődött a jászberényirövidhullámúadóállomásfejlesztése. Az ezzel kapcsolatos antenna- és tápvonalrendszerek munkája alapján lett a műszaki tudományok doktora. A következő évben elkészült a sokáig megbízhatóan működő budapesti színes UHFTV adó 1975-ben saját kérésére, nehéz szívvel megvált az EMV-től. 1975-1980 között a Magyar Híradástechnikai Egyesülésműszaki elnökhelyettese. 1980-ban a Távközlési Kutató Intézettudományos igazgatója. 1992-1997 között a Magyar Űrkutatási Irodaalapítója és ügyvezető igazgatója, az Űrkutatási Tudományos Tanácselnöke. Emellett 1983-tól a Híradástechnikacímű lap főszerkesztőjeés 1984-ben a Híradástechnikai Egyesület, a HTE főtitkára, majd később elnöke.

Dr. Falus Lászlóméltatása a következőkkel folytatódik:

"Ezzel párhuzamosan elnöke és tagja volt több akadémiai, egyetemi és egyesületi testületnek. A Budapesti Műszaki Egyetemcímzetes egyetemi tanáraés előadó tanára az adástechnikai szakmérnök képzésnek. Alapító tagja, elnökségi tagja és több ciklusban alelnöke volt a Magyar Mérnökakadémiának.

Az adástechnika terén végzett tudományos tevékenysége elismeréseként, az ezekkel kapcsolatos témákból készített disszertációkalapján 1968-ban egyetemi doktor, 1974-ben a műszaki tudományok kandidátusaés 1979-ben a műszaki tudományok doktoralett.

Munkássága során eredményes tevékenységét számos kitüntetéssel, díjjal ismerték el. A már említett Kossuth-díjonkívül kétszer megkapta a Puskás Tivadar-díjat, továbbá a MTESZdíját, az Eötvös Loránd-díjatés az űrkutatásterületén végzett munkájáért a Magyar Asztronautikai TársaságFonó Albert-díját(1995).

A művészetekmindig közel álltak hozzá. Az ő kívánságára minden adóállomás első sugárzásakor KodályKállai kettősehangzott el. Küzdelmeiről, a sikerekről és a kudarcokról naplót vezetett. Ennek, folyóiratban megjelent részlete alapján készült az Érik a fénycímű játékfilm, amely egy mérnöknek céljai megvalósításáért folytatott küzdelmét mutatta be. Életéről írt részletes önvallomása 1989-ben jelent meg a Mérnök vagyokcímű kötetben.

Hatalmas életművet hagyott maga mögött. Híradástechnikaiberendezések kutatása-fejlesztése, irányító, szakmai-társadalmi és oktató tevékenységek közel fél évszázadon átívelő hosszú sora jelzi ennek a kiváló, sokoldalú mérnöknek, tudósnak a pályáját. Egész életműve, fáradhatatlan alkotóereje például szolgál a jelen és a jövő mérnöknemzedékeinek."

 

 



16.4.Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontja(ÖSIP)

 

Nagyszámú vezető életútjának tanulmányozásával, és Andrew Grove, a vállalatok fejlődésére vonatkozó stratégiai inflexiós pont elméletének adaptálásával kidolgoztam a sikeres önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont elméletet, melynek főbb elemeit az alábbiakban lehet összefoglalni:

 

Életünk alakulását meghatározó vezérlő alapelveink bármilyen gondosan is kerültek kialakításra, az életkörülményeink jelentős megváltozása miatt a további sikeres önmegvalósítás érdekében rendszeresen megújításra szorulnak.

 Önmegvalósításunk során vezérlő alapelveinktől függően „jól mennek a dolgaink", de eljön az idő, amikor azt kezdjük tapasztalni, hogy valami megváltozott és már nem mennek úgy a dolgaink, mint ahogy korábban mentek.

Andrew Grove tanítása szerint ilyen esetekben nagy valószínűséggel elérkeztünk életűnek egy sorsdöntő inflexiós pontjához. Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontja azt jelzi, hogy továbbisikeres önmegvalósításunk érdekében vezérlő alapelveinket fel kell újítani.

 

 Könyvem korábbi részei alapján ismerjük, hogy a vállalatok stratégiai inflexiós pontjain történő áthaladás sok gondot, problémát okoz a vezetőknek, de a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjain áthaladni gyakran még annál is nagyobb katarzisokat okoz.      Az emberek, és különösen a vállalatvezetők életét nagyon megrengetik a sorsdöntő inflexiós pontok.

Amikor egy vezető rádöbben, hogy életének mentét a megszokott módón már nem lehet folytatni, egyszerre "elveszíti" önmagát és vállalatát, óriási intenzitással tör rá a családja iránti felelősségérzés, környezete előtti megszégyenülés megsemmisítő érzése. Az ilyen nagy teher hatására a legtöbb vezető a sorsdöntő inflexiós pont jeleire, kezdetben érthetően kétségbeejtőenkilátástalannak látja a jövőjét.

A vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont különösen megrázza az alacsony színtű érzelmi intelligenciával rendelkező vezetőket. A vállalatvezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont esetében a racionális agyunk rendszerint "válságba" kerül, mert racionális gondolkozással a kialakulóban lévő lehetetlen helyzetünket nem vagyunk képesek megérteni, "feldolgozni". Nagyon sokan ezt a helyzetet úgy ítélik meg, hogy "itt a vég", innen "nincs tovább út".       Mindezek miatt a sorsdöntő inflexiós pont előtt álló vezetőnek fájdalmas lelki átalakulásokon kell átmenni ahhoz, hogy elkezdjen azon gondolkozni, hogy az addig vállalatán, pozícióján kívül, más vállalatnál, vagy intézménynél is, más funkcióban is el tudja képzelni életét.

A megfelelő szintű érzelmi intelligenciával rendelkező vezetőkben a vezetői sorsdöntő inflexiós pontok esetében gyorsan jelentkezik az ősi természetes magatartás: "harcolni, vagy menekülni".

Az ősi természetes magatartás végső célja nagyon egyszerű és világos: túlélés.

 A túlélés, mint a létezés legalacsonyabb célja új értelmet ad a viselkedésünknek. A menekülés ebben az esetben már nem "szégyen" hanem racionális cselekedet, aminek a megértéséhez elengedhetetlen a kellő szintű érzelmi intelligencia.

Sajnos sok, jobbsorsra érdemes, kiváló vezetőtársunk kellő érzelmi intelligencia hiánya miatt tragédiával mondott búcsút vezetői karrierjének.

A "túlélés igénye" már önmagában megteremti egy újabb, esetenként a már elért eredményeket is túlszárnyaló kibontakozásnak. A vállalatvezetőnek, különösen a vállalatvezetői sorsdöntő inflexiós pont esetében nagy szüksége van az IQ-jan túlmutató, érzelmi racionalitásba még beleférő jövőképre. Az elkerülhetetlen tragédiát előre vetítő helyzetekben legtöbbször az egyetlen kiút a túlélés vágyára kialakuló "menekülési" lehetőség kutatása.

A gyakran irracionális "menekülési" víziók legnagyobb érdeme, hogy cselekvésre ösztönzi a ”sokk" hatásra "megmerevedett” embert, vezetőt.
 

            A sok vezetői karriertragédia mellett szerencsére számos példa van ara is, hogy vezetők nem csak megvalósították a legirracionálisabbnak látszó vízióikat, de néha még azokat is túlszárnyalták. A vállalatvezetői sorsdöntő inflexiós pontokat túlélő vezetők, minden "fájdalmaik" ellenére gyakran "hálával" gondolnak vissza önmegvalósításuk sorsdöntő inflexiós pontjaira. A sikeres túlélők úgy vélik, hogy a bennük rejlő képességeket talán éppen a sorsdöntő inflexiós pontok „hozták ki”.

A leírtak alapján belátható, hogy az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontja valóban sorsdöntő, hisz ettől a ponttól karriertragédia, vagy újabb kibontakozás vár ránk.

 

A vállalatvezetői sorsdöntő inflexiós pont elmélet ismerete és annak tudatos alkalmazása segíthet abban, hogy az elkerülhetetlenül ránk váró önmegvalósítási sorsdöntő inflexiós pontok ne tragédiát, hanem újabb, és a korábbiaknál is nagyobb kibontakozási lehetőséget jelentsenek a számunkra.

 

A flow elmélet rendszeres, tudatos alkalmazása segít abban, hogy időben felismerjük a vállalati fejlődés stratégiai, és az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjait és felhalmozott emocionális tudástőkénket hasznosítva egy újabb fejlődési pályára tereljük vállaltunkat és újabb kibontakozási lehetőséget teremtsünk vezetői önmegvalósításunkhoz.

 

Sajnos a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjának ábrája sokkal bonyolultabb, mint egy általános szakkönyvben szokásos ábra, de mentségemre szolgáljon, hogy emberekről, vezetőkről van szó és Ők mindig „bonyolultabbak”, mint a legösszetettebb gazdásai folyamat.

 

 

 

A vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont ábrájának sokirányú „mondanivalóját” az alábbiakban lehet tömören összefoglalni: 

 

Sajnos sok vezető, nem ismerve a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjának „törvényszerűségeit” és ezért a képtelen „belátni” lehetetlen helyzetét és szorongatottságában mindenkiben ellenséget lát, mindenkibe beleköt, fenyegetődzik, bosszút forral magában, miközben teljesen elveszti önbizalmát és képtelen kiutat találni. Ők, sajnos gyakran véglegesen elvesztik az új kibontakozás lehetőségét és vezetői karrierük véget ér, megkeseredett és örökre megbántott emberként tengetik életüket.

Vannak „szerencsés” olyan vezetők, akik felismerve önmegvalósítsuk közelgő sorsdöntő inflexiós pontját és még a kétségbe esés előtt képesek új kibontakozási lehetőséget teremteni maguknak. Ők szerencsések, mert megmentik magukat egy kétségbe esés szenvedéseitől, és időt nyernek egy újabb kibontakozás során.

Olyanok vezetők is vannak, akik kétségbe esésükben még találnak új kibontakozási lehetőséget maguknak. Ők azok, akik nagyon megszenvedik a sorsdöntő inflexiós pont lelki hatásait, és ráadásul időt vesztegetnek el az újabb kibontakozásokhoz.

 

Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont megjelenése, függetlenül attól, hogy az érintettek, akár mivel is magyarázzák, alapvetően a flow egyensúly felbomlásának következménye. A flow egyensúly felbomlásának nagyon sok oka lehet, és ezek között van gyakran az is, hogy a vezető nem képes „elfogadtatni” magát környezetével, vezetőivel és vezetetteikkel.

 

 

16.4.1.Megtörtént példák a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjához

 

 

Számos híres ember esetében ismerünk ilyen sorsdöntő inflexiós pontot:

 

Lee Iacocca, a Ford vezérigazgatójának példája

 

Egy viszonylag közismert példa Lee Iacocca esete, aki a Ford vezérigazgatójaként az amerikai autóipar nagymenője volt, amikor egy sorsdöntő inflexiós ponthoz érkezett. A körülmények változása abban állt, hogy "Henry Ford puszta féltékenységből elbocsátotta Lee Iacoccat.

Ez egy olyan nagy megrázkódtatás volt Lee Iacocca  életében, hogy akár bele is rokkanhatott volna, de Ö képes volt megbirkózni ezzel a kihívással és viszonylag nagyon rövid idő alatt a Chrysler elnöke lett és sikerei alapján Amerika elsőszámú nemzeti hőse lett.

Lee Iacocca az "Egy menedzser élete" című, Gondolat kiadásában, 1988-ban megjelent könyvében az alábbiakat írja:

 

„Bevándorló szülők fiaként kezdtem, és sikerült felküzdenem magam egészen a Ford Motor Company vezérigazgatói székéig. Amikor végre eljutottam odáig, úgy éreztem, fönt vagyok a világ tetején. De ekkor a sors így szólt hozzám: "Várj csak." Még nem végeztünk. Most pedig kitapasztalod, milyen érzés, ha letaszítják az em­bert a Mount Everestről!"

1978. júlhis 13-án ugyanis kirúgtak. Nyolc esztendőn át voltam a Ford vezérigazgatója, harminckét éven át Ford-alkalmazott. Soha másutt nem dolgoztam. S most egyszerre, váratlanul munkanélkülivé lettem. Úgy érez­tem, belepusztulok.’

 

„Október 15-én, a hivatalban töltött utolsó napomon (véletlenül ezen a napon lettem ötvennégy éves is) a sofőröm utoljára vitt ki a cég dearborni Vi1ágközpontjá­ba. Indulás előtt megcsókoltam a feleségemet, Matyt és két lányomat, Kathit és Liát. Családom iszonyúan szen­vedett a Fordnál eltöltött utolsó, viharos két hónap alatt, s ez valósággal felbőszített. Lehet, hogy felelős vagyok a sajátsorsomért. Na de a lányaim? Miért kellett nekik is végig kínlódniuk mindezt? Ártatlan áldozatai a zsarnoknak, akinek a neve ott díszeleg az épületen.”

 

„E végső megaláztatás magánál a kirúgásnál is sokkal súlyosabban érintett. Ölni tudtam volna - csak abban nem voltam biztos, hogy Henry Forddal vagy magammal akarok-e végezni. A gyilkosságot és az öngyilkosságot sohasem tekintettem reális lehetőségnek, de kezdtem va­lamivel többet inni- és a kezem is .erősebben remegett, mint addig . Úgy éreztem, szétesem.

Az ember életútján számtalan kis útelágazáshoz érke­zik, s van néhány valóban. nagy elágazás is - ezek a számadás, az igazság percei. Itt álltam a válaszúton, és töprengtem, mitévő legyek? Csomagoljak össze és vonul­jak nyugállományba? Ötvennégy éves voltam. Már eddig is sokat elértem. Anyagi gondjaim nem voltlak. Megen­gedhettem volna magamnak, hogy életem hátralévő éveit golfozással töltsem.

De úgy éreztem, ez nem lenne helyes döntés. Tudtam, hogy össze kell szednem magam, és újra nekivágnom.

Minden ember életében van olyan időszak, amikor a balszerencséből valami jó fakad. Amikor a dolgok olyan baljós fordulatot vesznek, hogy az ember nem tehet mást: üstökön ragadja a sorsot, és jól megrázza. Meggyőződésem; hogy ez a raktárban töltött délelőtt volt az, ami arra az útra taszított, amelynek a végén, alig néhány héttel később, elvállaltam a Chrysler vezérigazgatóságát.”

 

 

Mások önmegvalósítási sorsdöntő inflexiós pontjainak tanulmányozása és közreadása nagyon hasznos lehet mindenki számára, de a sorsdöntő inflexiós pont tulajdonságairól leghitelesebben a saját tapasztalataink alapján tudunk számot adni.

 

A saját példáim

 

„Sajnos” az én önmegvalósításom során többször is meg kellett küszködnöm sorsdöntő inflexiós pontokkal. A sorsdöntő inflexiós pontok nagy kihívások voltak a számomra, de mindegyiket, igaz nagy erőfeszítések árán, de sikerrel oldottam meg. A sorsdöntő inflexiós pontok után a munkám eddig még mindig tartalmasabb és élvezetesebb lett és mindig lényegesen nagyobb jövedelemre tudtam szert tenni, mint korábban.  A saját élettapasztalataim alapján azt mondhatom, hogy az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjai, ha megfelelő időben felismerjük azokat és hajlandók vagyunk a sok fájdalmat és fáradtságot kívánó megújulásra nem, hogy károsak, de határozottan állíthatom, hogy nagyon hasznosak is lehetnek.

 

Életem első, és nagyon megrázó sorsdöntő inflexiós pontja 1956-57-ben ért el, amikor a forradalomban történt részvételem miatt a katonai karrieremtől el kellett búcsúznom, és egy új életformát kellett kialakítanom magamnak. Erről a sorsdöntő inflexiós pontról a „Liliom forradalma” című 2006-an megjelent könyvemben az alábbiakat írtam:

„Aztán lassan, lassan kezdtem a jövőmről gondolkozni és néha, néha nagyon elkeseredtem. "Itt vagyok húszon-négyévesen, a tanult foglakozásomból, a tisztikarból horthysta tisztek összeesküvésében történő részvétel gyanújával elbocsátottan, az "ellenforradalomban" történt fegyveres részvételem miatti büntetőeljárást amnesztiával felfügesztették. Budapestről kitiltva itt lakok az Isten háta mögötti rádióállomás, vaságyas, lópokrócos legényszobájában, ez az egyetlen, katonai köpenyből átalakított kabátom van, ami rajtam van és annyi pénzt sem keresek, ami, hónapról hónapra nagyon szűkösen a megélhetésemhez elég lenne."

            Mániákusan kerestem a kiutakat lehetetlen helyzetemből:

" Meg kellene keresnem a katonatiszt barátaimat és egy második, egy ezt, a szép hazánkat elsorvasztó, rothadt rendszert teljesen elsöprő forradalmat kellene szerveznem."

" Külföldre kellene szöknöm és ott szervezni egy újabb forradalmat"

" Meg kellene keresnem a MUK-osokat, a "Márciusban Újra Kezdjük" csoportot és azokkal kellene együttműködnöm. "

            Aztán a tények le-lehűtöttek:" ha bármivel ismét elfognak, és pert indítanak ellenem, még egyszer már nem menekülhetek meg a kivégzéstől"

Olyan biztonságos megoldást kell keresnem, melyben a legkisebb kockázat van.

            Nem tudtam, mit tegyek, csak azt tudtam megfogalmazni, hogy én egy olyan országban akarok élni, ahol nem csak "igent" és "nemet" mondhatok, hanem lehet saját véleményem is és azt el is mondhatom, olyan országban szeretnek élni, ahol az őszinte hazaszeretet és a hazafias gondolkodás, ha nem is dicsőség, de, legalább nem halállal büntetendő bűn. Olyan országban szeretnék élni, ahol becsületes szorgalmas munkával alkotó teljes életet lehet élni."

Sok, sok töprengés után meg kellett állapítanom, hogy a katona pálya, a katonai jellegű megoldások reálisan lehetetlenek a számomra, tehát más utat kell keresnem.

Sok vívódás után meg kellett barátkoznom a gondolattal, hogy teljesen új életformát kell kezdenem és a civil életben kell a megoldást keresnem.

Ettől kezdve, ugyan még vissza-visszatértem a katonai elképzeléseimre, de egyre többet és határozottabban a civil életem lehetőségeiről gondolkoztam.

            Többször is azt mondogattam magamban, hogy most már csak azért is megmutatom a világnak, hogy én nem adom meg magamat, én a civil életben is képes leszek kiváló eredményeket elérni.

            Néha, néha felmerült bennem, hogy miért, és kik miatt is jutottam ebbe a lehetetlen helyzetbe, de nagyon tudatosan kerültem azt, hogy egy kínálkozó, jól meghatározott ellenségképpel felmentsem magamat az önálló, önmegvalósítási kötelezettségem alól.

Elhatároztam, hogy amint lehet, azonnal beiratkozok a Műszaki egyetemre. Százszor is végig gondoltam, hogy mérnöki és közgazdasági diplomát fogok szerezni, hogy a tanulást életem végéig folytatni fogom és különböző tudományos címeket fogok megszerezni. Elhatároztam, hogy olyan keményen fogok dolgozni és olyan szigorúan fogok a megkeresett pénzemmel gazdálkodni, hogy legyen lehetőségem kitűnő kerékpárokat, szebbnél szebb autókat venni és hogy Budapest legszebb részén, a Rózsadombon legyen saját villám és a legszebb nyaraló körzetben legyen nyaralom, hétvégi házam. Elhatároztam, hogy a külföldi kapcsolataim kiépítése érdekében további nyelveket tanulok és legalább levelezési szinten, megtanulom az eszperantó nyelvet is.

            Az egészségem és tettvágyam tartós megőrzése érdekében rendszeresen sportolni fogok, futok, korcsolyázok, síelek, lovagolok és golfozok. Elfogom érni, hogy amint lehet külföldre utazhassak, és be fogom járni az egész világot.

Álmodozásaimban még az is belefért, hogy szakmai munkám mellett verseket és novellákat, híres regényeket fogok írni és saját rajzaimmal, agyag figuráimmal és festményeimmel fogom díszíteni elegáns irodáimat, melyből több is lesz Magyarországon és külföldön is.

Így álmodoztam napokon keresztül, de néha vissza, visszaestem pesszimista hangulatomban, és azt mondtam magamnak: " Károly, ne túlozd el álmodozásaidat, hisz tudod, hogy határtalan akaratod és elszántságodon kívül az égvilágon semmid sincs, korlátaid és rossz akaróid viszont annál többen vannak."

            Az elkeseredett, reménytelen állopottaimban egyetlen megmentőm volt, az a hihetetlen jó érzés, hogy élek, hogy ha nem is utazhatok szabadon, de nem kell börtönben lennem és ez az érzés olyan hihetetlen erőt és tartást adott, hogy mai eszemmel magam is csodálkozok rajta.

            Elképzeléseim lassan-lassan egyre teljesebbé váltak és egyszer csak a sokáig formálgatott elhatározásom is megszületett, és azonnal megkezdtem álmaim megvalósítását.

Még az elhatározásom napján a Balatonszabadi rádióállomásról begyalogoltam Siófokra, és mivel könyvek vásárlására fordítható pénzem nem volt, a városi könyvtárban kerestem megfelelő könyveket a tanuláshoz. Ott bukkantam rá egy kis füzetecskére is amiből elkezdhettem az eszperantó nyel tanulását, és még az este megírtam az első eszperantó nyelvű levelemet is.

Nagy szorgalommal tanultam és a legjobb tudásom szerint dolgoztam a rádióállomáson.

Akaratom és szorgalmam eredményeként az adókezelői technikusból, hamarosan csoportevező, majd főcsoportvezető, az oly sokat heccelő munkatársaim vezetője lettem. A rádióállomás ajánlásával sikerült beiratkoznom a Budapesti Műszaki Egyetem Villamosmérnöki Karának levelező tagozatára. Egyre többet kerestem és elkezdtem a megtakarított pénzemmel gazdálkodni. Néhány év elteltével, megelégedettséggel állapíthattam meg, hogy az időközben tovább formált álmaim megvalósulása jól halad és lesz erőm további terveimet is megvalósítani. Egyetlen percet sem mulasztottam el, hogy tartalmas és teljesebb életet éljek.

            Ma ötven évvel a nagy, egy egész életre szóló elhatározásom után nyugodt lelkiismerettel mondhatom, hogy az akkor hihetetlen álmaimat szinte egytől, egyig valóra váltottam.

            Túlságosan hangzatosnak tűnhet, de az én példám jó bizonyíték arra, hogy az emberi akarat és állhatatosság a csodáknál is többre képes. „

 

Életem második sorsdöntő inflexiós pontjára 1992-ben került sor, amikor az AH Rt vezérigazgató helyettesi pozíciómtól el kellett búcsúznom és egy addig még nem ismert stratégiai igazgató funkciót kaptam.  

Erről az életem második sorsdöntő inflexiós pontjáról  „Az AH Rt első stratégiai igazgatója voltam” című hamarosa megjelent könyvemben az alábbiakat írom”

„Annak idején, mint a Magyar Műsorszóró Vállalat műszaki vezérigazgató helyettese lényegében három feladatkört láttam el: én voltam az a vezető, aki a vállalat stratégiai kérdéseivel foglalkozott, én voltam a műszaki terület vezetője és hozzám tartozott a marketing és kereskedelmi tevékenység irányítása is. Ez a három funkció egy kicsit sok volt egy ember számára, ezért a vezérigazgató úrral megegyeztünk, hogy szétosztjuk ezeket a funkciókat. A szétosztás természetesen azt jelentette, hogy az én korábbi vezérigazgató helyettesi funkcióm beszűkül, ezért is talán a vezérigazgató úr rám bízta, hogy milyen munkakör elnevezéssel folytatom a további tevékenységet.

 

A feladat megoldására egy napot kaptam, így másnap reggel meg is egyeztünk, hogy a továbbiakban én az AH Rt első stratégiai igazgatója leszek. A vezérigazgató úr kezdetben egy kicsit idegenkedett ettől az elnevezéstől, mert szerinte – mondta akkor – ilyen funkció nincs a vállalatvezetési hierarchiában. Rövid megbeszélés után végül is elfogadta, hogy én leszek az Antenna Hungária első stratégiai igazgatója.

Stratégiai igazgatóként első feladatom a stratégiai igazgató munkaköri utasításának összeállítása volt.

Már az első nap özönlöttek hozzám a kérdések, főleg közvetlen munkatársaimtól: mit jelent az, hogy stratégiai igazgató? Miért kellett búcsút mondanod a vezérigazgató helyettességnek? Bizonyára másnak kellett a vezérigazgatói pozíció.”

 

Kétségtelen, hogy én is éreztem valami ilyesmit, de nagyon határozottan előre néztem és minden erőmmel azon dolgoztam, hogy megtöltsem tartalommal és tekintéllyel az akkor még csak formálisnak tűnt stratégiai igazgatói munkakört.

Az új funkcióra történő rácsodálkozás a szokásos három nap múlva megszűnt és mindenki számára természetessé vált, hogy a Műsorszóró Vállalatnak van egy olyan vezetője is, akit stratégiai igazgatónak neveznek.

 

A stratégiai igazgatói kinevezésem után hamarosan egyhónapos amerikai magánútra, majd azt követően egy hosszabb amerikai szakmai körútra mentem és az az idő és alkalom elegendő volt arra, hogy körülnézzek a „világban”, hogy mások hogyan „csinálják” a stratégiai igazgatói funkciót. „

 

 

„Életem nagyon szép 7 évét stratégiai igazgatói életformában éltem, ami egyrészt nagyon felemelő, lelkesítő dolog, másrészt egy odaadó, elkötelezett, hivatásszerű szolgálat volt.

A sokak számára ismeretlen stratégiai igazgatói funkció az én ilyen irányú tevékenységem alatt az AH Rt-nél és talán máshol is, fogalommá vált bár tisztában vagyok azzal, hogy ez a pozíció minden vállalatnál egy kicsit mást jelent.

 

Mint az AH Rt stratégiai igazgatója a stratégia alkotás mellett elláttam a vállalati „külügyminiszteri” jellegű feladatok egy részét is azáltal, hogy számos egyesületben, szövetségben különböző tisztségekben képviseltem a céget. Vállalati „külügyminiszteri” tevékenységem során nagyon sok vállalat és intézmény vezetőjével és szakembereivel kerültem szorosabb, vagy lazább munkakapcsolatba. „

 

 

16.4.2.Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont elmélet alkalmazásának főbb tapasztalatai

 

 

 

Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont elmélet gyakorlati alkalmazása és az erről szóló előadásaim és szakcikkeim kapcsán sok hasznos tapasztalatot gyűjtöttem össze, melyekből néhányat itt is megemlítek.

 

Az egyetemi hallgatóktól és vezető munkatársaimtól az előadásaimban és szakcikkeimben szereplő ábrák közül talán ehhez az ábrához kaptam a legtöbb véleményt, megjegyzést.

A legelső nagyon kritikus véleményeket az egyetemi tanároktól, professzoroktól kaptam:

"pedagógiai szempontból nem helyes, ha egyetlen ábrára ilyen sok információt zsúfolunk össze"

Egy másik jóindulatú javaslat: "legalább három részábrára lenne célszerűfelbontani ezt az ábrát".

Többen is voltak olyanok, akik ismerve a korábbi munkáimat, azt kifogasolták, hogy miért nem a stratégiai inflexiós pont elnevezést használom, mikor lényegében szinte teljes mértékben annak az adaptálásáról van szó. Az érvük az volt, hogy a stratégiai inflexiós pont, már elég széles körben ismert és ez segíthetné ennek az adaptálásnak a terjedését is. Az érvelésük engem is meg-megingatott, de kitartottam a mellett, hogy az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontja valóban egy sorsdöntő pont, a szó szoros értelmében emberek, vezetők sorsának sorsdöntő pontjáról van szó, és ez jobban kifejezi ennek a pontnak a jelentőségét, mint a stratégiai szó.

Nagyon megdöbbentett viszont az egyik egyetemi hallgató véleménye, amit az egyetemi előadásom szünetében mondott el: "Tanár úr ez egy nagyon érdekes ábra, de önnek könnyű, mert erről az ábráról minden mondanivalót leolvashat, de ha arra gondolok, hogy nekem ezt az ábrát a szigorlaton le kell rajzolnom, már most „kiver a verejték". A hallgató észrevételezése alapján a következő órán megkíséreltem indokolni az ábra zsúfoltságát, ami hosszantartó megbeszélésbe torkolódott.

Az ábra zsúfoltságáról folytatott beszélgetés során számos javaslat hangzott el, hogy mit kellene elhagyni és olyan is akadt, hogy mit kellene még az ábrán feltüntetni.

A nyüzsgő hangulatú beszélgetésben az egyik hallgató az alábbiakat mondta:

 

 "Tanár úr, ha nem haragszik meg, én megmondom őszintén, hogy a tanár úr azért készítette ezt a bonyolult ábrát, hogy felhívja a figyelmünket arra, hogy életutunkon figyeljünk a „sors játékvezetőjének” SÍPJÁRA, mert az azt jelenti, hogy útelágazáshoz érkeztünk és jól meg kell gondolnunk, hogy melyik úton menjünk tovább".

            Az egyetemistáknak nagyon tetszett a frappáns megfogalmazás, de én természetesen megéreztem benne azt a kicsit csipkelődő tartalmat, hogy a diák az általam SIP-nak rövidített sorsdöntő inflexiós pont, (SÍP) elnevezést vette célba.

Egy kis mosollyal érzékeltettem, hogy értem a csipkelődést, de azért örültem a megjegyzésnek, mert segíti megragadni a téma lényegét. A nagy zsongásban egy másik végzős egyetemi hallgató állt fel és elindult a tábla felé:

"ha már útelágazásról beszélünk, akkor nekem van egy javaslatom az ábra egyszerűsítésére", és pár pillanat alatt az alábbi ábrát rajzolta fel:

 

Az osztály hangulata a csúcsponthoz érkezett, "éljen", "ez a jó ábra" és további hasonló megjegyzések hangzottak el. Valaki ismét magához ragadta a szót és a következőt mondta: "a FLOW- hoz vezető úthoz, írjuk fel, hogy (NÉGY-ÖT HÓNAP), a BUKÁS-hoz vezető úthoz azt írjuk, hogy (HÁROM-NÉGY HÉT), és tábla elé egy nagy piros nyíl közepébe írjuk be hogy "halk előrejelző SIP-szó".

 

 

 

 

 

 

A felnőtt számba menő egyetemi hallgatók hangulata kezdett határtalan lenni ezért az alábbiakkal zártam le a beszélgetést: "Hölgyeim és Uraim! Igazán nagyra értékelem a közreműködésüket, de jeleznem kell, hogy nem csak az óra múlt el, de már percek óta vége van a szünetnek is, a következő előadó már másodszó nyitott be az ajtón, tehát itt a megbeszélést be kell fejeznünk. Azt már csak mellékesen jegyzem meg, hogy ha még egyetlen percet maradunk ez a nagyon szimpatikus ábra is olyan bonyolult lesz, mint, amit én javasoltam. Óriási elismerés nyilvánítás mellett a hallgatók egy része már elindult a kijárat felé, de a hangzavarból még jól lehetett érteni egy kiabálást: "Tanár úr kérem! Tanár úr a szigorlaton melyik ábrát tetszik elfogadni?!"

           

Amikor csak tehettem, mindig ara törekedtem, hogy az előadásaim élményszerűek legyenek, de a vezető önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont ábráról szóló előadásom esetében, - különösen az előjelek alapján - erre nem számítottam.  A SIP-ról szóló "kirobbanó sikerű órák" híre gyorsan terjedt, nem csak az egyetemisták, de a tanári kar és még a szakértői körökben is. Az eredmény minden várakozásomat felül múlt, a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról szóló "koncepció" elkezdte "önmagát" hirdetni. Kis túlzással, úton-útfélen, ismerősök és ismeretleneknek látszó személyek megállítottak, hogy mondjam már el, hogy mit is jelent a SÍP.

           

A vidám egyetemi hangulathoz képest lényegesen árnyaltabb képpel találkoztam a valós élet "szigorlatain".

A Magyar Elektronikai és Informatikai Szövetség (MEISZ), aminek több éven keresztül alelnöke is voltam, rendszeresen szervez szakmai konferenciákat, melyeken gyakran én is vállalok előadást. Amikor a vállalatvezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontjairól tartandó előadásom rövid vázlatát elküldtem a szervezőknek, a MEISZ főtitkára, mint a konferencia főszervezője felhívott telefonon és a következőket mondta:

"Karcsi, tudod, hogy 45 perces előadásokat terveztünk és Te egyetlen diát küldtél. Erről az egy diáról akarsz 45 percet beszélni?"

Ahogy visszaemlékszem a 45 perc nem volt elég, hogy a hallgatóság kérdéseit az ábra felhasználásával megválaszoljam.

           

Nagyon jellemzőek voltak a szakmai konferenciákon elhangzott észrevételek, véleményekis:

Egy igazán jól menő elismert vezérigazgató a következőket mondta: "Karcsi, ez egy nagyon szépen "kidekorált" ábra, de én az ábra nélkül is tudtam, hogy mikor kellett váltanom"

Egy igazi úgynevezett "nagymenő" vezető az egyik előadásom végén már elmenőben, egy pár pillanatra odalépett hozzám és a következőket mondta: "Karcsi, én nagyon tisztellek és becsüllek, mert korrekt üzleti partner vagy, de amit most elmondtál az egy mese, ne haragudj, de ez egy süket duma, hidd el én tudom, a technológia és a pénz  számít, semmi más" gyorsan kezet nyújtott és elment.

A MEISZ konferencián hosszúra nyúlt előadásom után, amikor már a hallgatóság javában a kávéját fogyasztotta, míg én az előadáshoz használt laptopomat csomagoltam el, félénk léptekkel odajött hozzám egy magas, szikár, erősen őszülő, cigarettázó úr:

 "Uram őszintén gratulálok! Velem szó szerint ez történt, amit Ön itt elmondott. Egy nagyon jó menő vállalat vezetője voltam, jobbnál-jobb eredményeket értünk el. A szakma a kis újamban volt.  Egyszer csak egy ismerősöm megkérdezte, hogy hallottam e, hogy le fognak váltani. Azt hittem valami félreértésről van szó. Csak mosolyogtam a dolgon, de nem sokáig, mert valóban leváltottak. Az átlagosnál konokabb ember lévén, harcolni kezdtem az igazamért. - Én bolond, bár ne tettem volna! - Éveken keresztül pereskedtem, miközben kétszer megoperáltak gyomorfekéllyel. A családi életem tönkrement. A pereskedés alatt teljesen kiestem a szakmámból. Ma már biztos másképpen csinálnám, amiben az ön kitűnő előadása csak megerősített, de már késő.  Most itt állok testileg, lelkileg rokkantan, semmiben nem tudok hinni, tengődök egyik napról a másikra. Erre a konferenciára is csak azért jöttem el, mert a szomszédom azt mondta, hogy jöjjek el, mert rólam szól az ön előadása."

 Teljes átéléssel hallgattam az idegen férfi tragikus történetét, amihez sok hasonlóról olvastam már az ábra előkészítése során.  A beszélgetés végén átadtam neki a névkártyámat, hogy hívjon fel, biztos találok a számára valamilyen megoldást. Nem hívott és az óta sem láttam. Az eset még sokáig foglalkoztatott. Hibáztattam magamat, hogy miért nem kértem el én is a címét, hogy elérhessem. Az is többször eszembe jutott, hogy ezeknek a tragikus sorsra jutott embereknek a „kedvéért” az ábrára az önmegvalósítási görbe lehanyatló ágához be kellene rajzolnom még egy kibontakozási lehetőséget mutató görbét is. Az általam tanulmányozott esetek között találtam is olyanokat, akik valóban "a padlóról" keltek fel és, bár nagy erőfeszítések árán, de sikereket értek el, és ami a legfontosabb, találtak értelmet életüknek. A meggyőző esetek ellenére ebben a könyvemben változatlanul hagytam, amár egyébként is túlzsúfolt ábrát. Ezt az alkalmat viszont szeretném megragadni arra, hogy mindenkit megkérjek, ha valaha is erről az ábráról valakivel beszélnek, ne felejtsék el megemlíteni, hogy számos tapasztalat igazolja, hogy az önmegvalósítási görbe lehanyatló ágán még mindig van újrakezdési lehetőség.

 

Az előzőkben említett MEISZ konferenciáról, ami valahol a Balaton partján volt, hazafelé csatlakozott hozzám egy jó ismerősöm, aki az egyik nagy kommunikációs vállalat vezérigazgatója volt. Nagyon jót beszélgettünk a magyar távközlésről. Az alkalmi utasom egyszer csak az alábbi módón szólalt meg:

 "Károly, valami igazán nagyon bizalmas dolgot szeretnék elmondani, tudod, hogy ezzel a briliáns előadásoddal bogarat ültettél a fülembe? Jól ismered a helyzetemet, amivel nagyon elégedett vagyok, hisz ennyire a csúcson még soha sem voltam, de már az előadásod alatt kezdtek eszembe jutni olyan jelek, melyek az előadásod szerint az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont közeledtének előjeleinek számítanak. És ahogy egyre többet gondokozók róla, egyre inkább az a véleményem alakul ki, hogy meg kell fogadnom a tanácsodat. Ismersz annyira, hogy tudod, hogy nem udvariasságból mondom, de lehet, hogy egyszer még nagyon hálás leszek, hogy felhívtad a figyelmemet az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontra." 

Legalább hat-hét évvel később, amikor én már el is felejtettem ezt a beszélgetést, egyik londoni utamat felhasználva egy találkozást beszéltünk meg az időközben oda költőzött kollegámmal. Kollegám, aki állást változtatott, az új munkahelyén Londonban egy délutáni sörözés közben megkérdezte, hogy emlékszem e, hogy mit mondott az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról szóló Balaton parti előadásom után. Hirtelen nem jutott eszembe, hogy mire is gondol a kollegám, de a részletes elmondása során én is egyre pontosabban emlékeztem a beszélgetésünk lényegére. A kollégám elmondta, hogy az előadásom után nem sokkára, fájó szívvel, de belátta, hogy jobb, ha ö keres megfelelő új kibontakozási lehetőséget magának, mielőtt még "kiadnák az útját".

 "A hazai karrierem csúcsán bejelentettem, hogy pályázok egy londoni központtal alakuló nemzetközi műholdas társaság egyik vezetői posztjára és hála a sorsnak, most itt vagyok családommal együtt. Ebben az új állásomban a távközlés nagyobb szeletére van rálátásom, több a jövedelmem, jó lehetőséget tudtam teremteni a családom tagjainak. Szeretem a jelenlegi munkámat, de tisztában vagyok vele, hogy nem innen megyek nyugdíjba. Látod, ez az amiért a  hat- hét éve elmondott előadásod az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról a mai napig is emlékezetes a számomra. A Te előadásod nélkül nem is tudom, hogy most hol lennék."

Az elmúlt években a vállalat vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról szóló előadásomhoz kapcsolódó számos további történetet ismertem meg, melyek megerősítették azt a meggyőződésemet, hogy helyesen döntöttem, amikor kidolgoztam a SÍP-ot és ragaszkodtam a Grove féle stratégiai inflexiós pont elmélet adaptáció ellenére, az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont elnevezéshez.  Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont koncepció, bár nagyon hasonló a stratégiai inflexiós pont elmélethez, de csak formailag, tartalmilag teljesen más.

 

 

16.4.3.A SIP sztori történte

 

A vállalatvezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról szóló, előbbiekben ismertetett zajos egyetemi óra hosszúidőn át nagy vízhangot kapott. A SIP sztori napról-napra újabb fordulatokkal gazdagodott.

Az emlékezetes óra után az újabb egyetemi kurzusoknaka vállalatvezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról szóló előadásaimon és szakmai konferenciákon a háromdiás változatot alkalmaztam, becsülettel elmondva, hogy a második két diát az egyetemisták dolgozták ki.

 

Az egyik egyetemi előadáson az óra vége felé, egy egyetemista hölgy a következőt mondta:

"Tanár úr, én ha tanár lennék  biztos, hogy a szigorlatokon a harmadik ábrát fogadnám el. Ez a harmadik ábra egy olyan pontos és sokat mondó ábra, hogy többet mond, mint a tanár úr nagy gonddal kiszínezett, felcicomázott ábrája."

A hallgatók és magam is egy kicsit megszeppenve hallgattam a nagy nyilvánosság előtt elhangzott, nyilván valóan nekem szóló bírálatot.  Az egyébként visszahúzódó, csendes egyetemi hallgató így folytatta:

 

 "Tessék megnézni itt van mindjárt a"csúszda" szó, ami világosan kifejezi, hogy, aki ezt az útirányt választja, az belekerül egy csúszdába és nincs menekvés, bukás vár rá a csúszda végén.

Ezzel szembe itt van a "fáradtságos lépcső" ami a flow-hoz vezet, kell ennél világosabb üzenet, hogy megtudjuk, hogy a sikerért bizony nagyon meg kell dolgozni. És mennyire szemléletesek a kis zárójeles megjegyzések: a sikerhez 4-5 hónap fáradtságos lépcsőzés kell, de a bukáshoz 2-3 heti "lecsúszás” elegendő.

A " halk SIP szó" is milyen figyelmeztető, hogy a sorsdöntő inflexiós pont előjeleire nagyon oda kell figyelni".

 

A hosszú monológot Sára, már nem bírta: "Ilike, ne legyél igazságtalan, a harmadik ábra csak azért olyan világos, ahogyan nagyon helyesen elmondtad, mert a tanár úr, első ábrája alapján mindent a szánkba rágott."

 Ilike nem hagyta magát:

 "Nem, ez nem így van. A tanár úr ki sem ejtette a száján a "csúszda" szót, nem beszélt a fáradtságos lépcsőről sem."

 A két hölgy már-már szenvedélyessé váló vitáját Dániel próbálta megállítani:

"Tipikus női gondolkodásra vall, amit beszéltek, hát nem veszítek észre, hogy mind a három ábrát a tanár úr készítette, azért, hogy megkönnyítse számunkra a téma megértést."

Ilike nem hagyta magát:

 " Én ismerem azt a srácot, aki a második és harmadik ábrát felrajzolta a táblára"

 Dániel sem hagyta magát:

 "Persze, ti el sem tudjátok képzelni, hogy a tanár úr előre megbeszélte a srácokkal, hogy mit rajzoljanak fel a táblára"

Az osztály hangulata kezdett átmenni valamilyen nyílt bírói tárgyaláshoz. Dániel álláspontja megerősítésére merész ötlettel állt elő:

"Tanár úr, legyen szíves nagyon őszintén megmondani, hogy a második és harmadik ábrát megbeszélte e előre a hallgatókkal"

Az osztály hangulata pillanatról, pillanatra változott a kitörő kacaj és a megdermedt csend között. Az osztály feszült figyelemmel várta, hogy mit fogok mondani. Mindössze néhány másodpercet gondolkoztam azon, hogy mit is mondjak, de a hallgatók még ezt a pár másodpercet is túl hosszúnak találták, amit a várakozó tekinteteikből láttam.

Aztán nagy nyugalmat mutatva kezdtem a válaszomat:

"Dániel, mit gondol, amikor holnap ezt, ami most itt történik a következő osztályban tanulság képen elmesélem, elhiszik e, hogy én ezt nem beszéltem meg előre az Ilikével, Sárával, meg Önnel. Azt hiszem, nagyon sokan lennének olyanok, akik nem hinnék el, hogy ez az egész SIP sztori nem volt előre leegyeztetve."

Morajlás, hümmögés közben Dániel "megadta" magát:

 "Tekintettel arra, hogy a tanár úr nem beszélte meg velem, hogy ma itt mit mondjak, elhiszem, hogy az egész SIP sztori egy spontánul alakult folyamat, de azért abból nem tudok engedni, hogy a tanár úrnak azért nagy szerepe volt abban, hogy az események így alakuljanak. Mindenesetre én - talán a SIP sztori hatására is - egy életre megtanultam a sorsdöntő inflexiós pont jelentőségét."

A rendkívül hasznos szócsata után még sokat beszélgettünk arról, hogy vajon a következő osztályban tényleg elmondom e, amit az Ilike mondott a harmadik diáról. A beszélgetés végén "megegyeztünk abban, hogy az Ilike által elmondottak biztos, hogy nagyon hasznosak lehetnek mások számára is, tehát feltétlen elmondom.

 

A SIP sztori története az itt leírtakhoz hasonló módón folyamatosa bővült és még ma is bővül, de a sok érdekes történetből itt már csak egyet kell még feltétlen megemlítenem.

 

A Híradástechnikai Tudományos Egyesület (HTE) szervezésében a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pontról elmondott előadásomat nagyon sokan hallgatták meg olyanok is, akiket közvetlenül ne ismertem.

Az előadásom után egy középkorú, sok-dioptriás szemüveges féri úgy mutatkozott be, hogy ö kommunikáció pszichológiával foglakozik és, bár nem szokott a HTE rendezvényein részt venni, de már korábban hallott a SIP sztoriról és nagyon kíváncsi volt rá.

"Uram, ha ön az érzelmi kommunikáció tanára, akkor is kitűnő, amit itt bemutatott, ha viszont valóban mérnök és közgazdász, mint ahogy a meghívóban szerepel, ez egy briliáns teljesítmény. Uram, amit ön itt bemutatott, azt én, mint az érzelmi kommunikáció csúcsmodelljét fogom tanítani. Ez egy fantasztikus kommunikáció „recept”.

Értetlenül néztem a pszichológusra, amiből megértette, hogy magyarázatot várok.

„Vesz egy nagyon fontos, de ennél fogva nagyon bonyolult témát és a helyett, hogy a téma komolyságához illő "nagyon komoly" előadást tartana, először egy figyelem felhívó sztorit szervez köréje, majd úgy állítja be, hogy a legfontosabb mondanivalókat a hallgatók szájába adva mutatja be. Uram, ezt a kommunikációs receptet tanítani kell."

Siettem egy következő megbeszélésre, de azért még vállalkoztam rá, hogy a pszichológus néhány kérdésre válaszoljak. Azt hiszem, mondanom sem kell, hogy az első kérdés arra irányult, hogy a SIP sztorit előre megterveztem, vagy csak engedtem, hogy így alakuljon. Amikor a SIP sztori igaz történetét elmondtam, a pszichológus tenyerét dörzsölgetve, boldogan mondta, hogy "ez nagyszerű, ez azt igazolja, amit már én régóta gyanítottam."

Nagy érdemlődéssel faggattam, hogy mi az, amit gyanított:

"Fogadni mernék rá, hogy a tanár úr, valamikor a "Füles professzor úr" diákja volt"

A pszichológus megállapítása megdöbbentett, mert valóban 20-22 evvel ezelőtt, a "Füles professzor úr" diákja voltam. A pszichológia professzorunkat, az átlagosnál egy gondolatnyival nagyobb és egy kicsit aszimmetrikus állású fülei miatt "Füles professzor úrnak" hívtuk.  ("Füles professzor úrról készített rajzom a CSVKX -ben látható)

 

 

A pszichológus, aki a válaszommal nagyon elégedett volt, percről-perecre újabb és újabb olyan érdekes beszélgetésekbe rántott bel, hogy következő találkozómat telefonon lemondtam, és átadtam magam pszichológusnak.

 

Megkértem, hogy mondja el, hogy a SÍP sztorit miért tekinti az érzelmi kommunikáció csúcs modelljének.

„Uram ön nagyon ügyesen megteremtette annak a lehetőségét, hogy az egyetemi hallgatók és a konferenciák résztvevői úgy érezzék, hogy a SÍP mondanivalójának lényegét a második és harmadik ábrával a diákok mondják el, méghozzá nagyon pontosan. Ennek az érzelmi kommunikációnak a hatására a diákok és a hallgatók maguk is úgy „hiszik”, hogy ők is ismerik az anyagot. Ezzel a módszerrel a diákok és a konferencia részvevői érzelmi tudata vallóban megismerte az anyagot, de hangsúlyoznom kell, hogy „csak” érzelmi szinten. Ezek azok az esetek, amikor valamit tudunk, de a tudásunkról számot adni, azt a gyakorlatban alkalmazni még nem vagyunk képesek, mert érzelmi tudásunkat a tudatos agyunk még nem dolgozta fel.”

A kiapadhatatlan beszélőképességű sok-dioptriás szemüvegű pszichológust kénytelen voltam megállítani és arra kérni, hogy próbálja meg egyszerűbben elmondani ezt az egész érzelmi kommunikációs ”csoda” modellt, amit feltehetően csak az „érzelmi tudásom” alapján alkalmaztam.

Megjegyzésemen a pszichológus láthatóan megsértődött egy kicsit, de valóban rövidebbre fogta a mondanivalóját.

„Nézze uram, a vezetők önmegvalósítási sorsdöntő inflexiós pont elmélet egy nagyon összetett és komoly dolog, aminek az oktatását racionálisan úgy kellett volna kezdeni, hogy „kérem, a most következő anyag nagyon fontos és nagyon bonyolult, ezért minden erejükkel próbáljanak figyelni”. Ön, viszont egy érdekes SÍP sztorival előbb „fellazítja” a hallgatóságot és egy ügyes csellel a „diákokkal mondatja el” a mondanivaló legfontosabb részeit. Remélem, most már érti, hogy a módszerével alapvetően változtatta meg az oktatás érzelmi szituációját: a komoly nehéz tanulási szituációból egy játékos könnyen megtanulható szituációt teremtett. Ezzel a módszerrel „elhitette” a hallgatósággal, hogy máris tudják az anyagot. ”

 

Meg kell mondanom, valószínű tátott szájjal hallgattam a pszichológus urat és kezdtem megérteni, hogy az érzelmi kommunikáció nem egyszerűen metakommunikáció, hanem annál lényegesen több, egy összetett érzelmi magatartás, amit az általánosan alkalmazott direkt tanítási módszerekkel tanítani, talán nem is lehet, de megfelelő modellesetek „másolásával” elsajátítható.

A pszichológus érveléseit így folytatta:

"A tanár úr a SIP sztoriban szinte halmozza a szituációk megváltoztatását:

a bonyolult nehéz megtanulandó témát,  a SIP-ot játékosan megtanulhatóvá alakítja át, a diákok által a tanárt "megszégyenítőnek" induló szituációt, átváltoztatja a pedagógiai zsenialitást sugárzó szituációvá, és mindezt nyíltan felvállalja, és mesteri módón kommunikálja  diákoknak és felnőtteknek egyaránt.

Megváltozatni látszik a Grove-féle stratégiai inflexiós pont, és a sorsdöntő inflexiós pont szituációját is, a SÍP koncepciót a stratégiai inflexiós pont elméletre alapozva alakította ki, de már nagyon úgy néz ki, hogy hamarosan a SÍP fogja népderűsíteni a stratégiai inflexiós pontot"

 

A szituáció megváltoztatását, a sok magyarázat ellenére egy kicsit nehezen értettem meg, ezért elővettem az előadásomon bemutatott, Csikszentmihályi féle kihívás-képesség ábrát és a SZORONGÁS mezőbe, jó "magasan" berajzoltam egy sárga pontot.  Uram, ugye a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont ábra ezt  a kihívást jelentette az egyetemistáknak. A sok-dioptriás szemüvegű pszichológus megdöbbent egy kicsit, de nagyon hangsúlyozottan mondta, hogy "igen, igen, a diákok kepeségeit meghaladta ennek a bonyolult ábrának a megértése"

Ezután a pontból kiindulva lehúztam egy nyilat az érvényesülési zóna felső széléig és ott is rajzoltam egy nagy pontot, miközben az mondtam, hogy az ábra "leegyszerűsítésével" a diákok számára megérthetővé tettem az előbb még megérthetetlen ábrát. Az álmélkodó pszichológushoz fordulva kérdeztem, hogy erre gondolt, amikor a szituáció megváltoztatásáról beszélt.

 

 

A pszichológus, egyáltalán nem leplezve meglepetését mondta:

 

"Uram, ez valami fantasztikus, amit ön művel. Ez pontosan az, amiről én már egy évtizede beszélek és tanítom, de ilyen világosan még senki nem igazolta visz, hogy megértette, hogy mit mondtam."

A "szituáció megváltoztatása" gyakran nehéz feladat és nem is minden estben lehetséges. Az önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont ábra esetében az egyetemistáknak az ábrához való viszonyát a tanár úr "átmenetileg megváltoztathatta" annak érdekében, hogy a diákok felkészültsége és az ábra megértésének kihívása közelebb kerüljön, egymáshoz.

A szituáció átalakítási képesség jelentősen befolyásolja érvényesülésünket, de sajnos ezt a kepeséget csak sok-sok tapasztalat útján tudjuk elsajátítani. Ezért van az, hogy a kihívásokban viszonylag kevesen látják meg a fejlődés lehetőségeit, inkább csak a megoldhatatlanságukból származó hátrányokat látják és ezért " elriadnak” tőlük.”

 

 

 

 

 

A pszichológus felemelte az ábrát és szeméhez közelebb tartva vizsgálgatta, közben a következőket mondta:

"Uram, ahogy már mondtam ez egy érzelmi kommunikációs minta modell: az a diák, aki a szünetben elpanaszolta, hogy "kiveri a verejték", ha arra gondol, hogy ezt bonyolult ábrát a szigorlaton fel kell rajzolnia, ezzel egy nagyon erős érzelmi üzenet küldött, amit ön azonnal megértett és félre téve tanári tekintélyét az osztály elé tárta, hogy beszéljék meg, hogy hogyan lehet a bonyolult ábrát egyszerűsíteni. Tanár úr, ez a cselekedete egy elképesztően szellemes érzelmi üzenet volt a diákok felé, amiből megértették, hogy a tanár úr bízik a diákok képességében és ezzel az érzelmi üzenettel, megnyitotta a diákok képzelő erejét és ennek eredményeként megszületett a második és harmadik ábra."

 

  A pszichológus engem nevezett tanár úrnak, de valójában már palástolás nélkül ő tanított engem.

"Tanár úr, jó érzékkel felismerve ennek az érzelmi kommunikációnak hasznosságát, a további előadásaiban, már a több ábrás változatot használta, azzal az ügyes érzelmi üzenettel, hogy mindig elmesélte az ábrák keletkezésének történetét, felszabadítva ezzel az újabb és újabb hallgatóság kreativitását."

 

Ez után megbeszéltük, hogy ahhoz, hogy a diákok megértsék az eredeti SÍP ábrát, egy jelentős többlettudásra lett volna szükségük, de erre az óra alatt nem volt lehetőség, tehát az ábrát kellett leegyszerűsíteni, hogy a diákok befogadják az új ismereteket.

 A pszichológus, az ábrára felrajzolt lefelé mutató nyilamat egy kicsit jobbra elferdítve rajzolta be, elmondva, hogy a leegyszerűsítés során a diákok már egy bizonyos többlettudásra közben szert tettek és ezért nem kellett az ábrát még tovább egyszerűsíteni, sőt ők maguk kezdték azt egyre pontosabbá tenni és természetesen bonyolultabbá.

A pszichológus többször is elismerve a képeség-kihívás ábra nagyon szemléletes voltát, meglepetésemre ö is el kezdett rajzolni az árára. " Nekem már régóta problémáim voltak a "szituáció megváltoztatásának" oktatásával, valahogy meghaladta a felkészültségemet" és most ö rajzolt egy pontot a SZORONGÁS mezőbe, de sokkal jobbra és magasabban.

"Látja uram ez volt a helyzet eddig. Ez a kihívás nem volt összhangban az én képességeimmel ezért mindig nehezen tudtam elmagyarázni a szituáció megváltoztatásának lényegét, és ezért gyakran voltak szorongásaim, de most öntől egy olyan leckét kaptam, ami jelentősen megemelte felkészültségemet és ezután sokkal meggyőzőbben tudom oktatni a szituáció megváltoztatás lényegét"

 

 

 

 

 

 

 

A pszichológus az ábrát nézegetve, egy kicsit elgondolkozott és így folytatta:

„Sok éves tapasztalatom alapján mondhatom, hogy amikor ilyen emocionális teljesítményekkel találkoztam, mint ez a SÍP sztori, akkor legtöbbször kiderült, hogy valamilyen módón az eset kapcsolatban van a "Füles professzor úrral”, most sem tévedtem”.

Eszembe jutott, hogy a”Fülesprofesszor úr ” sokat nyaggatott minket a „szituáció előnyünkre történő megváltoztatásának fontosságával”, de azt hiszem csak ma értettem meg, hogy mit is jelent.

Amikor végre ismét szóhoz jutottam, az alábbiakat mondtam: „Uram, ismételten mondom, hogy a SIP sztorit nem én találtam ki.”  

A sok-dioptriás szemüvegű pszichológus, szemével erősen hunyorgatva, fejét csóválgatva, kicsit megfedő hangnemben mondta:

 "Jaj, tanár úr, ha szabad így szólítanom, ne legyen már ennyire naiv. A Jó Istenen kívül, nincs egyetlen ember sem a világon, aki bármit is kitalált volna. Az összes Nobel díjas azért kapta a Nobel-díjat, mert előbb felismert valami olyasmit, amit a többi tudós nem, és elsőként volt mersze, hogy a nyilvánosság előtt is felvállaljaazt, és felismerését mások számára is kommunikálni tudja. Az ilyen esetekben, ha az illetőnek szerencséje volt és legalább öt-hat évig nem cáfolták meg a felismerését, akkor nagy esélye volt arra, hogy megkapja a Nobel- díjat."

 

Az "ingyenes érzelmi kommunikációs leckén" nagyon sok hasznos dolgot tanultam a kommunikáció pszichológusától, de még többet akartam tudni, ezért konkrétan megkérdeztem:

„Uram, létezik e egyszerű és ezáltal az átlagember számára is érthető definíciója az itt sokat emlegetett érzelmi kommunikációnak?”

A pszichológus egy kicsit gondokozott és így válaszolt:

 

"Igen, számos hivatalos definíció létezik, de egyszerűen is meg lehet ezt fogalmazni:

  • "Érzelmi kommunikációról beszélünk akkor, ha az "üzenetek" a tudatos tudatunkat "megkerülve", tehát " nem tudatosan irányított érzelmi úton" jutnak el az érzelmi tudatunkba,
  • Az érzelmi kommunikációnak sok hasznos eredménye van, de vannak "hátrányos" hatásai is:
    • Az érzelmi kommunikáció hasznos, amikor gyorsan kell információkat közölnünk, vagy felfognunk,
    • Az érzelmi kommunikáció hátrányos lehet amikor "közhírré" teszi a közölni nem kívánt "gondolataimat", érzéseinket is,”

 

A pszichológus ismét gondolkozott egy kicsit és folytatta:

 

„Bizonyára már ön is tapasztalta, hogy néha egy új ismeretről már azt hisszük, hogy tudjuk, de amikor arról számot kell adnunk, vagy azt másokkal ismertetni kell, akkor kiderül, hogy nem vagyunk képesek elmondani azt, amiről azt hittük, hogy tudjuk."

           

Az újdonsült pszichológus ismerősöm szerint ez nagyon egyszerű: "arról van szó, hogy az érzelmi tudatunk hamarabb tudja azt, amit a tudatos agyunk egy időkéséssel tud feldolgozni."

A tanulságos beszélgetést a teremtakarítótok kérésére hagytuk abba, de a pszichológus még kifelé menet is folytatta:

 

"A tanár úr hiába is tiltakozik, a SIP sztori alapvetően elősegítette, és a jövőben is elősegíti a vezetői önmegvalósítás sorsdöntő inflexiós pont koncepció terjedését."

"A SIP sztoriról először én is egy diákújságban olvastam egy rövid információt és azonnal felfigyeltem rá, azóta kerestem az alkalmat, hogy személyesen is megismerjem önt és a "SIP sztori" eredeti változatát. Számos előadás és konferencia után még ma is azt tapasztaltam, hogy nagy sikere volt az előadásának. Ön bizonyára előbb-utóbb szakcikket ír, vagy már írt is a "SIP sztori"-ról. Nézze, kérem, még az is lehet, hogy könyvet is ír és abban is megemlíti a sztorit, aztán felteszi az egész SÍP sztorit az internetre és így az, előbb-utóbb, egy kis túlzással bejárja az egész világot.”

 

Kedves Olvasó! Szinte biztos vagyok abban, hogy az olvasók nagyobb rész a SIP sztori történetéről azt gondolja, hogy az egészet én találtam, ki, mert azt hittem, hogy ezzel érdekesebbé tehetem a könyvemet. A SIP sztori hosszú története után, már nem is akarom önnek bizonygatni, hogy ez egy igaz történet, mert biztosan tudom, hogy a sztori történetének kapcsán ön is, mint ahogyan sok többi olvasóm is egy életre megtanulta a sorsdöntő inflexiós pont jelentőségét és egy kicsit többet tud az érzelmi kommunikációról is.

 

17.Érzelmi kommunikáció

 

(Kedves Olvasó! Az érzelmi kommunikációt bemutató írás előtt kérem, feltétlen olvassa el a könyv "Epilógus flow" című fejezetet, mert a most következő leírás sok hivatkozást tartalmaz. )

 

Az érzelmi kommunikáció nagyon jól megfigyelhető a könyvben ismertetett SÍP sztori és a jászágói példa esetében.

Az érzelmi kommunikáció fontosságára való tekintettel a jászágói példát nagyon részletesen megvizsgáljuk és elemezzük.

Gyula már hetek óta azzal küszködött magában, hogy kifogyva a lehetséges racionális intézkedésekből, mit lehetne még tenni, hogy a beruházást az eredeti határidőre be tudják fejezni. A Londonból hazaérkező repülőgépről leszállva az őrá ott váró gépkocsi vezetőjétől átvéve az én fax-üzenetemet, működésbe lépett az érzelmi agya,amiről a következőt mondta: "Amint leszálltam a londoni járatról és a gépkocsivezető kezembe nyomta a faxüzenetedet, egyetlen szempillantásra elolvastam az egészet, és azt mondtam a gépkocsivezetőnek, irány Jászágó! Az öreg elkezdte mondogatni, hogy Gyula előbb haza kellene menni, letenni a csomagokat, meg …, de nagyon határozottan ráparancsoltam, hogy teljes gőzzel Jászágóra.". A Kossuth díjas főmérnök, most nem gondolta át racionálisan, hogy mit kellett volna tennie, hanem kiadta az utasítást "teljes gőzzel Jászágóra!"

Racionális agy szerint először haza kellett volna menni, úgy ahogy azt az a gépkocsi vezetője is gondolta, köszönteni a családot, rendesen megtisztálkodni és egy kicsit tájékozódni az itthoni helyzetről.

Gyula meglátva a faxüzenetemet, minden bizonnyal racionális agyával azt gondolta, hogy egy ledorongoló telexet fog kapni, amiben kötbérrel és más dolgokkal fogom megfenyegetni és e helyett "egyetlen szempillantásra elolvastam az egészet”.

Az érzelmi intelligenciája azonnal felfogta a faxüzenet érzelmi üzenetét és érzelmi agyával reagált.

Az érzelmi kommunikációt, Gyula lent Jászágon is folytatta: "Jászágon minden mozgóképes embert beparancsoltam az adóterembe. Nagyon sokan voltunk. Valami ilyesmit mondtam: Gyerekek! Valami elképesztően fontos üzenetet hoztam számotokra, és szó szerint felolvastam faxüzenetedet.”

Az elfáradt, elcsigázott munkatársak, ismerve Gyulaszangvinikus stílusát, megpillantva a váratlanul megjelenő Gyulát, joggal arra gondoltak, hogy Gyula értesülve az általam tett ellenőrzésről, most valami minden eddiginél erősebb legorombító beszéddel fogja kezdeni, de nem ez történt. Az érzelmi kommunikáció a csapat felé is működött:

"A hatás lenyűgöző volt! Én már láttam a boldogságtól könnyekig meghatódott, meglett férfiembereket, de amit itt tapasztaltam az minden elképzelésemet felülmúlta. "

Az érzelmi kommunikáció hatását tapasztalva Gyula ott maradt Jászágon és személyes jelenlétével és a fizikai munkába történő bekapcsolódásával is tovább táplálta a szerelőcsapat kedvező hangulatát. Belefeledkezve a reményt nyújtó munkába, Gyulának egy pár nap múlva futott csak át az agyán, hogy ezt a fantasztikus hatású faxüzenetet meg kellene köszönni. Most ismét előnyt szerez az érzelmi agy, és Gyula nem keresgél titkárnőt, akinek lediktálhatna egy hivatalos válaszlevelet, hanem az éppen kezében lévő piros filctollal azonnal, keresetlen szavakkal köszönetet mond:

 

"Karcsikám!
Még az egyszerű köszönettel is várnom kellett egy hetet. Amikor Londonból hazaérve megkaptam a telexedet, tele akartam "KIABÁLNI" a papírt.

Olyan jól esett!

Addig tartott (bennem) amíg legyőztem a kiabálást.

Tudod, olyan mélységet-magasságot jártunk be itt Jászágón, hogy csak verekedni tudunk már szótlanul, normálisan.

Örülni már csak kiabálva!!!

Újra és újra csak azt mondom:

            köszönöm a megértést!

köszönjük!!

 

Szeretettel: Gyuszi”

(a levél fényképe a CSVK12. keretezett részben látható)

Aztán egy pillanat alatt átfutja a levelet és a levél aljára gyorsan odaír még valamit, valami igazán nagyon erős érzelmi üzenetet:"Őszintén: Sajnálom már, hogy ennek is vége lesz!", és nem postára adatja fel a levelet, hanem azonnal küldönccel küldeti el.

A Kossuth díjas főmérnök sokáig tanítandó, modell értékű példával mutatatta be az érzelmi intelligencia magas fokával rendelkező vezető lépéseit egy nehéz vezetői szituációban.

            Remélem nem szerénytelenség, hogy a részemről "alkalmazott" érzelmi kommunikációt is bemutatom.

Megpillantva a küldönc által hozott, piros filctollal írt levelet, az érzelmi agyamra hallgatva, racionális gondolkodásomat háttérbe szorítva, azonnal autóba ültem és lementem Jászágóra. A lázasan dolgozó csapat, élükön Gyulával meglátva, hogy megérkeztem, egy olyan érzelmi jelet kaptak, hogy én valóban mellettük állok. Az állomásra érkezésem érzelmi üzenete különösen hangsúlyos volt Gyula számára, aki rögtön tudta, hogy levele kézhez kapásakor azonnal indultam hozzá. Ennek az érzelmi üzenetnek további kedvező hatása volt Gyulára. "Karcsi, hát te lejöttél?"

Aztán az állomáson berendezett irodájában az érzelmi kommunikáció nagyon jellegzetes példáját tapasztalhatjuk meg:

 

"Karcsikám! Személyesen is, szóban is még egyszer és még százszor nagyon köszönöm a fantasztikus hatású faxüzenetedet. A lehető legjobbkor érkezett! Már teljesen a padlón voltunk mindannyian. " ömlött belőle a szó.

 

"Te Karcsikám! Hogy találtad ezt ki?” Nézett rám, mint egy istenre. Hirtelen nem tudtam, mit is válaszoljak, aztán a következőt mondtam:

„Nem én találtam ki, hanem egy Chicago-ban élő, magyar származású tudós, Csíkszentmihályi Mihály.”

Gyula, a Kossuth díjas rádióadó-konstruktőr, hitetlenkedő mosollyal az arcán, dadogva mondta:"No, ne, ne bolondozz már!", hol rám nézve, hol valahová fel, ahol a jó Istent szoktuk elképzelni.

"Ezt a faxüzenetet?... Chicago-ban,? ... No, ne bolondozz!"

 

Elmondtam mindent a faxüzenetről, úgy ahogy történt. Gyula csak nézett, hallgatott, alig észrevehetően hitetlenkedésének jeléül mozgatta a fejét: "Nem ez nem lehet igaz, ilyen csoda nem létezik"

Aztán egy kicsit lehajtott fejjel gondolkozott és azt mondta. "Hát öregem, ez az ember, Isten bizony, Nobel díjat érdemel!" Csak annyit válaszoltam, hogy: Szerintem is!"

 

Az érzelmi kommunikáció sajátos nyelvezetét nem értők, természetesen értetlenül állnak az elmondott példák hallatán.

Íme, néhány reakció, amit végzős egyetemi diákjaimtól és gyakorló vezetőktől hallottam:

"Szép, szép, de azt gondolom, hogy a tanár úr csak a mi kedvünkért színezte így ki a történteket".

Egy egyetemista nő az alábbiakat mondta: "Ez a történet olyan, mint amikor a felnőtt férfiak gyerekesen játszadoznak". Nagyon örültem ennek az őszinte megjegyzésnek, mert a hölgy eredeti mondani való szándékától alapvetően eltérően, azt igazolta vissza, ami a valóságban történt: „a felelős beosztásban lévő meglett felnőtt emberek a szituáció hatására engedték, hogy a velük született és gyermekkorukban még pontosan alkalmazott ösztöneik érvényesüljenek”.

Korábbi hasonló egyetemi tapasztalataim alapján, Gyula piros filctollal írt levelét magammal vittem és ez után a megjegyzések után oda adtam az első padban ülő hallgatónak kérve, hogy olvassa fel hangosan, majd adja körbe, hogy mindenki személyesen meggyőződhessen a levél eredetiségéről.

A hatás még engem is meglepett, mindenki aktivizálódott, mindenkinek volt valami megjegyzése, valami hasonló tapasztalata.

A végzős egyetemisták teljesen megfeledkeztek arról, hogy egyetemen egy előadást hallgatnak, olyan hévvel és érzelemdúsan kommunikáltak egymással, és néha-néha velem is, mintha egy vállalati stratégiai megbeszélésen lettek volna.

A szűnni alig akaró vita lényege az volt, hogy valóban az életben és azon belül az üzleti életben is számtalan eset van, amikor az érzelmek döntő szerepet játszhatnak, és ha nem ismerjük fel az érzelmi kommunikációt, akkor jelentős hátrányok érhetnek.

 

A hosszúra nyúlt, de igen hasznos spontán vita végén feltettem a költői kérdést: "Tisztelt Hölgyeim és Uraim! (Mindig így szólítottam meg az egyetemi hallgatókat.)

Mit gondolnak, mi történt, hogy ilyen szenvedélyes vita alakult ki?" A hallgatók arcáról lesírt a válasz, hogy nem értik, hogy mit akarok kérdezni. Néhány másodperc várakozás után magam adtam meg a választ: "Hölgyeim és Uraim! Önök egy érzelmi kommunikációs gyakorlat részesei voltak. A Kossuth díjas mérnök piros filctollal írt levele, amit a kezükbe vehettek olyan érzelmi hatást gyakorolt önökre, hogy még az egyetemistáknak rendkívül fontos szünetről is megfeledkeztek."

Ezt követően az egyetemistáknak egy kisebb csoportjával, bizonyára azokkal, akik érzelmi intelligenciája az átlagosnál magasabb szintű volt, még hosszan tartó beszélgetést folytattunk az érzelmi intelligencia, vezetésben betöltött szerepéről.

 

Egy másik, őszinte, jó szándékú vélemény egy elnök-vezérigazgató barátomtól: "Karcsi, ez egy szép mese, de semmi köze nincs ahhoz, ami Jászágón történt. Ismerve Gyula szangvinikus vezetői magatartását, biztos vagyok abban, hogy jó magyarosan megmondta a magáét a melósoknak, aminek meg is lett a hatása".

A viszonylag sok értetlen vélemény mellett, szerencsére azért a történetet megismerők többsége nagyon érdekesnek, meggondolandónak, a fejlettebb érzelmi intelligenciával rendelkezők iskola-példának minősítették.

A könyvet olvasók az elmondottak alapján minden bizonnyal felszólítás nélkül is elgondolkoznak a saját maguk érzelmi intelligenciájáról.



 

 

 

 

CSVK12.     dr. Tófalvi Gyula levele dr. G. Tóth Károlynak

 

   

"Karcsikám!
Még az egyszerű köszönettel is várnom kellett egy hetet. Amikor Londonból hazaérve megkaptam a telexedet, tele akartam "KIABÁLNI" a papírt.

Olyan jól esett!

Addig tartott (bennem) amíg legyőztem a kiabálást.

Tudod, olyan mélységet-magasságot jártunk be itt Jászágón, hogy csak verekedni tudunk már szótlanul, normálisan.

Örülni már csak kiabálva!!!

Újra és újra csak azt mondom:

            köszönöm a megértést!

köszönjük!!

Szeretettel: Gyuszi”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 

18.Út az IQ dominanciájúvezetéstől az IQ-EQ egyensúlyon alapuló vezetésig

 

18.1.Bevezető

 

A XXI. század első évtizedében a sok-sok változás között kiemelkedő helyet foglal el az érzelmi tényezők alkalmazásának általánosnak mondható térhódítása, az érzelmi intelligencia felértékelődése.

         Az érzelmi intelligencia elméleti kérdéseinek tudományos rendszerezése után, az ezredforduló éveiben óriási ütemben megkezdődött az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának megalapozása.

A magán- és az üzleti élet eseményei egyre több olyan helyzethez vezetnek, ahol a racionális felfogásunk szerint már ésszerű megoldás nem lehetséges. A legkülönbözőbb élethelyzetek viszont azt mutatják, hogy ezekben a kilátástalannak látszó estekben is előfordulnak jó megoldások. A racionális gondolkodásunkat megcáfoló esetek érthetetlenek, és ezért misztikusak, mindaddig, míg az érzelmi intelligencia területén élenjárók nem kezdték el a misztikus esetek tudományos feldolgozását.

         A vizsgálatok egyértelműen bizonyították, hogy az ilyen misztikusnak tűnő esetek hátterében minden esetben az érzelmi tényezők játszották a döntő szerepet.

         A megvizsgált esetek azt bizonyították, hogy az érzelmi tényezők által "befolyásolt" emberek gyakran a "józan észt" meghaladó eredmények elérésére képesek.

         Az érzelmi tényezőknek e kedvező hatását, mindennek előtt a sportversenyeken kezdték el hasznosítani, de igen hamar megkezdődött az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása is.

         A sport és az üzleti élet egyre fokozódó követelményei arra kényszerítették az embereket, hogy az IQ dominanciájú meggyőződésük ellenére kezdjenek el érdemben foglalkozni az érzelmi intelligencia kérdéseivel, és kezdjék el az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazását.

         Sok vállalatvezető kortársammal együtt én is végigjártam azt a szellemileg komoly befektetést igénylő utat, ami az IQ dominanciájú beállítottságomtól elvezetett a kiegyensúlyozott IQ-EQ alapú gondolkodásig és vezetésig.

         Ebben a rövid tanulmányban összefoglalom azokat a legfontosabb lépéseket és tanulságokat, melyek ezt az utat jellemzik.

 

 

18.2.Herbert Simon-tól, Csíkszentmihályi Mihályig

        

Villamosmérnök, közgazdász és műszaki doktor létemre, mint vállalati vezető, az utóbbi időben többet foglakozok az érzelmi intelligencia kérdéseivel, mint a műszaki-gazdasági kérdésekkel.

         Életem jelentős részében minden területen a racionalitásra törekvés volt a legalapvetőbb vezérlő elvem. Mindent, ami csak lehetséges volt megkíséreltem pontosan kiszámítani, az érzelmeket, mint szubjektív, nem számszerűsíthető tényezőket minden területen "tudatosan" próbáltam kerülni.

         Azokban az időkben az egyik legkedveltebb olvasmányom volt a Nobel-díjas amerikai tudós, Herbert Simon "A korlátozott racionalitás" című könyve, mely a racionalitásra törekvés bibliája volt a számomra.

         Az IQ dominanciájú beállítottságomból a változást éppen egy magyar származású, Amerikában dolgozó tudós, Csíkszentmihályi Mihály "Flow" című könyve indította el bennem. Pontosabban Csíkszentmihályi Mihály egy korai szakcikkében olvastam először a boldogság különleges hatásáról az emberi teljesítményre. A "felfedezés" nagyon jókor jöttszámomra, mert éppen egy nagyberuházás befejezési határidejének teljesítésével küszködtem.

         A cikkben olvasottakat azonnal próbáltam a gyakorlatban is hasznosítani és sikerült. Asok, szinte racionálisan meg nem oldható akadályok ellenére sikerülta nagyberuházást határidőre befejezni. Erről az első sikerről sokat lehet olvasni a "Businessflow" című, a Novum könyvkiadó által éppen kiadás alatt lévő könyvemben.

 

18.3.Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása

 

         Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása területén szerzett kedvező tapasztalatok ellenére, meggyőződéses műszaki emberként sok erőfeszítést igényelt, hogy megértsem és főleg, hogy elis fogadjam az érzelmi tényezőkjelentős szerepét életünkben, és mindenek előtt az üzleti életben, a vállalatvezetésben. A"rejtély" megoldása céljából érzelmi tényezőkkel foglalkozó könyveket kezdtem vásárolni, és egyre többet foglalkoztam az érzelmi tényezők alkalmazásával.

 

         Az érzelmi intelligenciám növekedésének hasznosságát az Antenna Hungária Rt műszaki vezérigazgatójaként a vállalatnál bevezetésre került új módszerek kialakításánál már "professzionális" szinten kezdtem hasznosítani. Erről az időszakról bővebben a Harvard Business Manager 2007. december/2008. januári számában megjelent "A kötöttpályástól a „business flow” elveket alkalmazó vezetésig" című szakcikkemben,és a már korábban említett "Business flow" című könyvemben lehet olvasni.

 

Innen már egyenes út vezetett a "Flow aktivitás" című tréningés coaching témájú, "házi" kiadásban megjelent könyvek megírásához, amiben már nagyon pontosan megfogalmazásra került az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása.

 

 

18.4.Flow aktivitás

 

 

* Az aktivitás lényegében az egyéni és közösségi feladatok megoldásában történő részvétel mértékét jelenti. Egy emberről akkor mondhatjuk, hogy aktív, ha a feladatok megoldásából tevékenyen, cselekvően kiveszi a részét az által, hogy a rá"kiosztott" feladatokat igyekszik eredményesen megoldani. (azért cseréltem le a második tagmondatban az aktív szót, mert nem célszerű egy fogalmat saját magával magyarázni vagy jellemezni.)

 

* Proaktivitásról akkor beszélünk, ha az ember nem egyszerűen a rá kiosztott feladatok lelkiismeretes elvégzésével járul hozzá a közösség munkájához, hanem tudatosan, a saját "speciális" tudás- és tapasztalatbázisát hasznosítva a rá kiosztott feladatokon túlmutató, a testületi munka eredményességét lényegesen nővelő aktivitásokat is végez.

 

* Flow aktivitásról akkor beszélünk, ha a proaktivitás a tudatosan kialakított flow hatására jön létre, melyben a tudatos hatások mellett az érzelmi tényezők is kifejtik eredményességet növelő hatásukat.

 

 

Ahhoz, hogy valaki flow-aktívan tudjon a munkában részt venni, a szakmai és tárgyi tudáson kívül flow-aktivitási ismeretekre is szüksége van.

 

A proaktivitást nagyon sokan csak úgy ismerik, mint "szólamot" és legfeljebb csak sejtéseik vannak arról, hogy pontosan mit jelent. Egy speciális felmérés során a megkérdezettek 62%-a nyilatkozott úgy, hogy a proaktivitás kezdeményezést, igyekezetet jelent, 13% bizonytalan választ adott, 20% egyáltalán nem tudta, hogy mi a szó jelentése. A megkérdezettek mindössze 5% hallott a proaktivitás módszereiről.

A flow aktivitás még olyan friss elmélet és módszer, melyről ilyen tapasztaltok még nem állnak rendelkezésre.

A flow aktivitás módszereit el lehet sajátítani, és be lehet gyakorolni.

 

18.5. A flow aktivitás módszerei

A flow aktivitás sok felületes megfogalmazással szemben nem egyszerűen igyekezet, kezdeményező készség, hanem egy tudományosan megalapozott autonóm önirányítás.

A flow aktivitást parancsra, erőszakkal nem lehet biztosítani.

Flow aktivitás akkor alakul ki, amikor a flow, azaz a boldogságáramlás feltételei teljesülnek.

A flow aktivitás állapotában az emberek minden külső késztetés nélkül a legtöbbet képesek "kihozni" magukból.

 

         Az emberek "parancsszóra", utasításra, előírásra nem igazán lesznek aktívak, és parancsszóra képtelenek proaktívak, flow-aktívak lenni.

A flow aktivitáshoz valami különleges "befolyásolás" kell.

A flow aktivitásnak éppen azért van nagy jelentősége az eredményesség növelésében, mert azokkal a tényezőkkel is képes megbirkózni, amelyekre nem készültünk fel. Amennyiben előre ismernénk minden lehetőséget a környezetünk változásában, akkor az azokra történő felkészülést "elő is írhatnánk".

A flow aktivitáshoz az embereknek sajátos indíttatásra, motivációra van szüksége, és a téma iránti jelentős "érdeklődésre".

 

18.6.A flow aktivitás hatékonyságnövelés forrás

 

A flow kutatók annak érdekében, hogy minél jobb eredményeket lehessen elérni a flow aktivitás alkalmazásával, részletesen kutatták, hogy mi lehet a megnövekedtet hatékonyság forrása.

A szerteágazó kutatások és a gyakorlati tapasztalatok elemzése alapján megállapítható, hogy a flow aktivitás hatékonyságnövelő hatása alapvetően az emberekben felgyülemlett érzelmi tőke aktivizálásából, hasznosításából származik. Pénzügyi fogalmakkal kifejezve azt mondhatjuk, hogy a flow aktivitás hatékonyságnövelése lényegében a felhasznált érzelmi-tudástőke, hozama, "kamata".

         Az emberiség fejlődése során a legkülönbözőbb körülmények közötti érvényesülés, vagy egyáltalán a "túlélés" érdekében a leglényegesebb akcióikat az élőlények olyan mértékben "begyakorolják", hogy azok, szinte "beidegződnek" teljes lényükbe, és azokat, akár a tudatos tudatuk irányítása nélkül is képesek eredményesen alkalmazni. (Hiányzott a mondatból az alany.Ez az állítás az állatokra és emberekre egyaránt igaz.)

         A tudatos tudatunk kontrollját mellőző akcióinkat érzeteink és érzelmeink vezérlik, méghozzá közvetlen irányítás alatt. Egyszerűen fogalmazva azt mondjuk, hogy ösztönösen cselekszünk. Az emberben a tapasztalatok alapján felgyülemlett érzelemvezérelt akcióprogramokat érzelmi tudástőkének nevezzük. Minél nagyobb egy ember érzelmi tudástőkéje, annál nagyobb valószínűséggel lesz eredményes, annál inkább képes a körülményekkel eredményesen megbirkózni.

Az érzelmi tudástőke azonban önmagában még nem elég a sikeres érvényesüléshez, mint ahogyan a pénztőkének is megfelelő feltételek kellenek ahhoz, hogy jól kamatozzon. Az érzelmi tőke hasznosításához megfelelő érzelmi feltételeket kell biztosítani. Az emberben felgyülemlett élettapasztalatok hasznosításához "mozgósító" tényezők kellenek, amelyek úgymond "kihozzák” az emberből azt, amire képes. A flow aktivitás lényege éppen az, hogy megteremti annak a feltételeit, hogy az ember a lehető legtöbbet hozza ki magából.

A leírtak alapján tehát a flow aktivitással elért hatékonyságnövelés forrása részben az emberben évek során felgyülemlett érzelmi tudástőke és az azt "mozgásba hozó", túlnyomórészt érzelmi hatások létrehozására fordított szellemi és anyagi tényezőkből áll. A flow aktivitásunk annál jelentősebb hatású lesz, minél nagyobb a mozgósítható érzelmi tudástőkénk és minél több szellemi és anyagi erőt alkalmazunk annak aktivizálása érdekében.

        

 

 

18.7.Rugalmas gondolkodás és vezetés

 

DAMIAN HUGHES "Liquid Thinking" és "Liquid Leadership"című könyvei inspiráltak arra, hogy megírjam a "Rugalmas gondolkodás és vezetés" című cikkemet.

Ebben a cikkben sikerült mindazokat a korábbi érzelmi intelligenciával kapcsolatos ismereteimet hasznosítani, melyeket részekben már korábbi könyveimben, és szakcikkeimben is alkalmaztam.

 

18.8.IQ dominanciától az EQ üzleti alkalmazásáig

 

Hosszú út vezetett oda, hogy arra vállalkozzak, hogy az érzelmi intelligencia, vezetésben történő alkalmazási lehetőségéről egy önálló tanulmányt írjak.

Jelen tanulmányban azt mutatom be, hogy egy alapvetően IQ dominanciájú képzésen nevelkedett szakember, hogyan juthat el az EQ intelligenciára épülő üzleti módszerek kidolgozásáigés gyakorlati alkalmazásáig. Ebben a tanulmányban egy lehetséges utat mutatok be azoknak, akik korábbi énemhez (vagy korábbi felfogásomhoz) hasonlóan amai napig is csak a korlátozott racionalitáson belül tudják elképzelni tevékenységi körüket.

         Visszatekintve az általam megtett fejlődési, átalakulási útra, azt mondhatom, hogy az én esetemben az IQ intelligenciám "trónfosztására" akkor került sor, amikor a "Business flow" című könyvemben bemutattam, hogy a racionális korlátainkon túl létezik egy érzelmi racionalitás is. Nagy meglepetéssel állapítottam meg, hogy az érzelmi intelligencia módszereivel bizonyítható, hogy számos olyan esetben, amikor a racionális gondolkodásunk szerint korlátokba ütközünk, ott még az érzelmi racionalitás megoldásokat nyújthat.

         Ez a felismerés számos új gyakorlati alkalmazás lehetőségét nyitotta meg. Az "érzelmi racionalitás" fogalmával számomra egy "új világ" nyílt meg, ami ma úgy látszik, hogy lényegesen "tágasabb", mint a korlátozott racionalitás világa.

         Az érzelmi racionalitás elvi lehetőségének felismeréséig hosszú utat kellett megtenni, de még ennél is hosszabb útnak látszik. hogy az érzelmi racionalitás gyakorlati alkalmazása elterjedjen.

         Az már vitathatatlan tény, hogy az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása jelentős előnyöket jelent, de a gyakorlati alkalmazás módszereinek kidolgozása, valamint azok "megtaníthatósága" és alkalmazása még sok kutatást igényel. Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazását alapvetően az nehezíti, hogy az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának módszerei szinte egyedenként változnak, és ezért a hagyományos tanítási módszereinkkel nem taníthatók.

         Csíkszentmihályi Mihály rendkívül kitartóan, nagyon sok empirikus vizsgálattal kutatta a flow kialakulásának feltételeit, és ezzel megteremtette a flow gyakorlati alkalmazásának elméleti alapjait.

         Bár az empirikus vizsgálatokon alapuló flow elméletet nagyon jól tudtam az üzlet területén is alkalmazni, mégis nagyon érdekelt, hogy a flow hatásnak milyen fiziológiai, biológiai alapjai vannak. Arra gondoltam, hogy amennyiben meg tudom magyarázni, hogy miért tud az ember a flow állapotában kiemelkedő eredményeket elérni, akkor gyorsabban és eredményesebben tudok újabb és újabb gyakorlati módszereket kidolgozni. Ezért kezdtem el az érzelmi intelligenciával részletesebben foglalkozni, azt gondolván, hogy a boldogság az egy érzelmi állapot, tehát ezen a területen kell keresnem a kérdésemre a választ.

         Kutatásaim során találtam rá Daniel Goleman az „Érzelmi intelligencia” című 1995-ben kiadott könyvére, melyben éppen az érzelmi ingerek útjának kérdéseivel foglalkozik. Ezzel a felismeréssel megtaláltam azt a hiányzó láncszemet, ami ahhoz kellett, hogy az érzelmi racionalitás gondolatáig eljussak.

 

 



 

 

A korlátolt racionalitás határán túli "racionalitás" kezdetben teljesen irreálisnak és lehetetlennek tűnt. A "lehetetlent" "lehetségesnek" elfogadni segített Daniel Goleman az „Érzelmi intelligencia” című 1995-ben kiadott könyve, melyben az alábbiakat írja: „Nagyon is valóságos értelemben létezik csapat IQ, amely a résztvevők készségének, tehetségének összegződése. S ennek az IQ-nak a függvénye, hogy milyen színvonalon oldják meg a feladatot. A csoportintelligencia legfontosabb tényezője, mint kiderült, nem az akadémiai értelemben vett IQ-k átlaga: az érzelmi intelligencia sokkal fontosabb.”

Daniel Goleman itt említett könyvébenszámos példával igazolta, hogy racionális érvekkel lehetetlen helyzetekben az érzelmi tényezők még eredményesek voltak. A felismerésa számomra valami olyan volt, mintha azt kellett volna kimondanom, hogy "van élet a halálon túl is". Ezt bizony nagyon nehéz volt kimondaniés még nehezebb hinni benne. Ez nem csoda, hisz a korlátozott racionalitás elméletéért Nobel díjat kapott Herbert Simonnal "szemben" kijelenteni, hogy a korlátozott racionalitás határán túl is létezik még racionalitás, vakmerőségnek tűnt, de kutatásaim egyértelműen ezt mutatták, tehát vennem kellett a bátorságot és ki kellett mondani, hogy ahol az észérvek már nem segítenek, ott az érzelmeknek még van lehetőségük.

         Az érzelmi racionalitás gondolatának óriási jelentősége talán éppen abban van, hogy a teljesen reményt vesztett embereknek is képes esélyt adni arra, hogy tovább reménykedjenek, hisz ha a racionalitás határán túl is van még esély, akkor az ő racionálisan reménytelen esetükben is van még esély. Az érzelmi racionalitásnak ezt az oldalát jóval később ismertem fel, mintahogyan azt elkezdtem alkalmazni az üzleti gyakorlatban.

 

Az érzelmi racionalitás azonban nem csak a reményt vesztett embereknek nyújthat esélyt, hanem az éppen teljesítményük csúcsát túlszárnyalni akarók esetében is.

 Az igazán kiemelkedő csúcseredmények túlszárnyalására általában racionálisan kevés esély van, vagy egyáltalán nincs. Az érzelmi racionalitás viszont ebben az esetben is ad esélyt. Igaz, ennek az esélynek a valószínűsége viszonylag kicsi, és nem is tudjuk, hogy mennyi. Az érzelmi racionalitás esélyének valószínűségét azonban jelentősen növelhetjük, ha megfelelően magas érzelmi intelligenciával rendelkezünk. Az érzelmi racionalitás üzleti alkalmazása éppen azon alapszik, hogy "mesterségesen" olyan érzelmi hatásokat keltünk, melyek megnövelik az érzelmi racionalitás esélyét.

 

18.9.Az érzelmi tényezők üzleti alkalmazása

         Az érzelmi tényezők üzleti jelentőségének elfogadásához képest jóval nagyobb feladatnak látszik az érzelmi tényezők, tudatos, gyakorlati alkalmazása. A véletlen előforduló érzelmi hatások által elért eredmények tanulmányozása ugyan segítséget nyújtott a folyamat jellemzőinek megismeréséhez, de az érzelmi tényező tudatos előállításához még hosszú utat kellett megtenni.

         Az érzelmi tényezők tudatos gyakorlati alkalmazásának fontos állomása volt az "EQ-coaching" lényegének felismerése.

         Az "EQ-COACHING" című írásomban fogalmaztam meg, hogy az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásához nem elég annak elméleti megismerése, szükség van a személyes megtapasztalásra is.

Az "EQ-COACHING"az a módszer, amellyel a személyes megtapasztaláshoz lehet támogatást nyújtani.

Az "EQ-COACHING" megírásával, ugyan úgy, mint a legtöbb korábbi műveimnél meg kellett küzdenem azzal, hogy sok tekintetben korrigálnom, kiegészítenem kellett a témában korábban kialakult nézeteket, amiből rendszerint nézeteltérések támadtak.

 

 

18.10.Az érzelmi tényezőkön alapuló coaching

 

(EQ COACHING)

         A coaching-ot, mint "tevékenységet", legáltalánosabban úgy fogalmazzák meg, hogy "segíteni másnak, hogy segíthessen önmagán".

Ebbe a meghatározásba nagyon sok féle együttműködés belefér.

A coaching igazi szerepe azonban akkor jelentkezik, ha valakinek olyan területen kell és akarunk segíteni, melyhez nem elég a tudás átadása, hanem aszemélyes megtapasztalásra is szükség van.

 

         A személyes megtapasztalás azért fontos, mert nagyon sok olyan terület van ahol bizonyos dolgok elsajátítása csak személyes megtapasztalás alapján lehetséges.A személyes megtapasztalás nélkül, nem hogy elérni, de még megkísérelni sem merünk olyan dolgokat, melyekre egyébként a személyes megtapasztalás után rendszeresen képesek vagyunk. A bennünk rejlő képességek kibontakoztatásához "szert kell tennünk" a személyes megtapasztalás "élményére".

         A helyzet megvilágítására egyszerű példaként említhetjük például a kerékpározást, vagy az úszást, amiről tudjuk, hogy tanteremben, könyvekből a technikát ugyan megtanulhatjuk, de ez a tudás önmagában még nem elég a kerékpározáshoz és az úszáshoz. A kerékpározáshoz és úszáshoz elengedhetetlen a személyes megtapasztalás, amit a legtöbb esetben csak mások közreműködésével tudunk megszerezni.

         A személyes megtapasztalás lényege, hogy a tudatos tudatunkon kívül, még érzékszerveink bonyolult együttműködése segítségével "megismerjük" az egyensúlytartás és a vízfelszínen lebegés "érzés-komplexumot", ha ebben megfelelő külső közreműködést kapunk.

         Ez a két nagyon egyszerű és igen széles körben ismert "egyszerű" példa jól érzékelteti, hogy mi a különbség a "tanító" és a "coach" feladata között.

         A tanító megtanítja a megtanulható dolgokat, a coach "segít" a személyes megtapasztalásban.

 

Azt hiszem érthető, hogy jó coach, sőt egyáltalán coach az lehet, aki már rendelkezik a személyes megtapasztalásélményével.

         Az életben és természetesen az üzleti éltben is számtalan olyan feladat, kihívás van, melyekhez a kognitív úton elsajátítható ismereteken túl, elengedhetetlenek bizonyos személyes megtapasztalás útján elsajátítható "érzés-komplexumok".

         A személyes megtapasztalás útján elsajátítható "érzés-komplexumok" az érzékszerveink által keltett érzetekből és a hozzájuk kapcsolódó érzelmi tényezőkből állnak. Az érzékszerveink által keltett érzeteinkhez az emberiség fejlődése útján olyan érzelmi hatások kapcsolódtak, melyek hatásmechanizmusai még ma sem teljesen ismertek. Az érzelmi hatások hatásmechanizmusainak ma is folyamatban lévő megismerési folyamatában azt már biztosan tudjuk, hogy közös jellemzőjük, hogy az úgynevezett "érző-végrehajtó" idegpálya elkerüli a "tudatos" agyunkat, tehát az érzet hatására adott reakciónkat nem tudjuk akaratlagosan befolyásolni.

Az érzelmeknek ez a tulajdonsága első "hallásra" akár hátrányosnak is tűnhet, de ha megértjük, hogy az érzelmi hatások "érző-végrehajtó" idegpályája "lényegesen" rövidebb, mint a tudatos agyunkkal kontrollált "érzet-tudatos tudat-végrehajtószerv" idegpályája, akkor már közelebb kerülünk az érzelmi tényezők fontosságának megértéséhez.

         Az életben gyakran kerülünk olyan helyzetekbe, melyeknél éppen az a "kis előny", amivel az érzelmi idegpályák rendelkeznek döntő jelentőségűek lehetnek. A sport és az üzleti versenyeknél gyakran az érzelmi idegpálya "kis" előnye hozza meg a győzelmet. Az élet számos kritikus helyzetében, amikor a tudatos tudatunk már "tehetetlen", már csak az érzelmi hatások segíthetnek.

         A coaching, a személyes megtapasztalás folyamatába történő bevezetés művészete.

         A művészet elnevezés alátámasztására talán elég azt mondani, hogy bizton állíthatjuk, hogy a coaching jóval közelebb áll a művészethez, mint a mesterséghez.

         A coach művészt a szobrászhoz hasonlíthatjuk. A szobrász a kődarabból "kihozza" a szobrot. A szobor tehát benne van a kődarabban, a szobrász "csak" "előcsalogatja".

A megalkotott szobornak, bár továbbra is kőből van, a jövőben már a szobor jellege lesz a meghatározó. A szobrász a szoboralkotás során "segít a kőnek" szoborrá alakulni. A kő a természet hatásai alapján maga is alakulhat, néha szoborformákat ismerünk fel, de igazán szoborrá csak a szobrász, alkotó tevékenysége alapján válhat. A szobrász a szoboralkotás során a kőből minőségileg új értéket teremt, amiben ugyan benne van a kő értéke, de az elhalványul a szobor értéke mellett.

         A coach az emberek szobrásza, aki az emberből egy új értéket hoz ki, egy "karaktert" "farag".

         A képességek, a karakterek benne vannak az emberben "csak" ki kell "csalogatni" belőle.

         Az emberek jelentős része, ellentétben a kővel, maga is képes arra, hogy a benne rejlő lehetőségeket, jellegzetes karaktert, kiaknázza, kialakítsa. Ahhoz azonban, hogy az emberből a lehető legtöbbet hozzuk ki abból, amivel a természet megáldotta, "szobrászra", coach-ra van szükség. Az ember nem képes teljesen objektíven látni önmagát, és ezért "külső" szemlélő kell ahhoz, hogy a lehetőséget meglássa bennünk, és ami ennél is fontosabb, segítsen annak személyes megtapasztalásában, mert azt a hagyományos oktatás, képzés formájában nem lehet elsajátítani.

         Élettapasztalataink alapján számos dolgot megvalósíthatatlannak tartunk, és ezért csak ritkán próbálkozunk azokat, mint "álmokat" megvalósítani. Az, az ember, aki még nem tapasztalta meg, hogy a kerékpár, annak ellenére, hogy csak két kereke van képes eldőlés nélkül haladni, hogy az ember bizonyos feltételek mellett képes a víz felszínén maradni, külső "inspiráció" nélkül meg sem próbálja ezeket.

Az elképzelhetetlen csúcsok, a kiemelkedő sport és üzleti sikerek a legtöbb ember számára elérhetetlennek tűnnek, ezért nem is próbálkoznak vele. A coach az, aki képes megadni azt a "bátorságot", hogy a "lehetetlent", lehetségesnek tartsuk, és ezáltal kialakítsuk magunkban azt a "beidegződést", ami képessé tesz bennünket "a lehetetlen" dolgok véghezvitelére is. A lehetetlen csak addig lehetetlen, míg fel nem ismerjük a megoldás útját, azt követően a korábban lehetetlen is "gyerekjátéknak" tűnik.

 

A világhírű coach guru, BILL SWEETENHAM, a coachig munkáról, a Damian Hughes: "Liquid leadership" című könyvéhez írt előszóban az alábbiakat írja:

"Mint 12 világrekorder, 40 Olimpiai és számos világ-klasszis atléta trénere, gyakran volt lehetőségem bepillantani azoknak az embereknek a gondolkodásába, akik ki akartak, és ki tudtak emelkedni a tömegből, és hihetetlen erőfeszítésekkel képesek voltak megvalósítani álmaikat, vízióikat, függetlenül attól, hogy mások gyakran azokat lehetetlennek tartották.

A rendkívüli teljesítményekre képes emberek trénereként megtanulhattam, hogy a "személyes, határtalan akarat", és a "csúcseredmény élményének személyes megtapasztalása" az két tényező mely a siker záloga. Csak azok a trénerek érnek el igazán kiemelkedő eredményeket, akik "vezetői tudásukkal" képesek ezt a két tényezőt partnereikben megfelelő szintre emelni."

 

Az igazán jó coach-nak pontosan ismerni kell a megtapasztalás fiziológiai, biológiai folyamatát, ahhoz, hogy segítséget tudjon nyújtani olyan embereknek, akikben van elhatározás arra, hogy túlszárnyalják csúcsaikat.

 

 

Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazásának kérdéseiről számos, e témában született könyv írójával kapcsolatba léptem és véleményt cseréltünk. Ezek a többnyire e-mailben folytatott eszmecserék sok esetben hozzájárultak ahhoz, hogy felismeréseimet pontosítsam, kiegészítsem. 

 

18.11.Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás)

 

Az érzelmi tényezők gyakorlati alkalmazása előtt akkor nyílt meg igazán az út, amikor John Grinder és Richard Bandlerfelismerték az idegrendszer programozhatóságának módszereit.

A feladat lényegében abból állt, hogy a hosszú emberi fejlődés alatt bennünk kialakult érzet és érzelmi kapcsolatokhoz hasonló kapcsolatokat alakítsunk ki mesterségesen.

Az NLP (neuro-lingvisztikus programozás) megnyitotta az utat az érzelmi tényezők tudatos alkalmazása előtt. Az NLP módszereivel kialakíthatjuk azokat az érző-végrehajtó idegpályákat, melyekkel lényegesen javíthatjuk teljesítményeinket, hatékonyságunkat.

Ezzel elérkeztünk a kiegyensúlyozott IQ-EQ gondolkodáshoz és vezetéshez.

 

18.12.Az IQ-EQ egyensúly

 

Az érzelmi intelligencia fontosságának felismerése többekben olyan magatartást váltott ki, hogy átesve a ló másik oldalára, kezdték lebecsülni az IQ jelentőségét. A fizikai valóság azonban csupa érzelmi tényezőkkel eredményesen nem kezelhető. Az IQ és EQ egyensúlya az, ami a sikeres érvényesülés feltétele.

 

18.13.Összefoglalás

 

Összefoglalva az eddig leírtakat elmondható, hogy az IQ dominanciától a kiegyensúlyozott IQ-EQ gondolkodásig és vezetésig az út az alábbi főbb állomásokon keresztül vezetett:

  • "Megrögzött" IQ tisztelő és racionalitásra törekvő gondolkodás és életvitel,
  • A korlátozott racionalitás elvének elfogadása és alkalmazása,
  •  A mindenáron racionalitásra törekvés problémáinak érzékelése, megoldáskeresés,
  • Az érzelmi tényezők tanulmányozása,
  • A "flow" elmélet megismerése és gyakorlati alkalmazásának kezdete,
    • Businessflow
  • Az EQ jelentőségének felismerése, megismerése,
  • Az EQ gyakorlati alkalmazásának kezdeti lépései
    • Flow aktivitás
  • Az érző-működtető idegpálya és szerepének felismerése,
  • Az autómotoros idegrendszer szerepe az életben és az üzletben,
  • Az NLP megismerése és gyakorlati alkalmazásának kezdete,
    • Vezérlő alapelvek
  • A tudatosan kialakított autómotoros idegpályák kialakítása és annak gyakorlati alkalmazásának kérdései.
  • EQ alapú gondolkodás és vezetés
  • EQ alapú coaching

        

         Az út meglehetősen hosszú és alapos felkészülést, alapvető mentális átalakulásokat és paradigmaváltást igényel.

         Az utóbbi időben már számos tréningprogram és coaching program segít abban, hogy a versenyben helytállni akarók "két-három" nap alatt megértsék, majd egy-két hét alatt elméletben végig járják ezt az utat, hogy ennek tapasztalatai alapján maguk induljanak el az érzelmi tényezők, bizonyára hosszú időt igénylő, gyakorlati alkalmazásának egyéni útján.

 

19.IRODALOMJEGYZÉK

 

Judith JEWEL

Brain Fitness @ Work

Hamlyn

2005

 

 

Gordon DRYDEN és

Jeanette VOS

A tanulás forradalma

(The learning revolution) 2. rész

Bagolyvár Könyvkiadó

2005

 

 

Jane HODGSON

Thinking on your feet in negotiations

Pitman Publishing

1994

 

 

Fiona Elsa DENT and Mike BRENT

Influencing

Palgrave Macmillan

2006

 

Di KAMP

The 21st century manager

Kogan Page Limited

1999

 

 

Isabelle FILLIOZAT

A szív intelligenciája

Fiesta és SAXUM Kft

 

Csíkszentmihályi Mihály

FLOW

Az áramlat

Akadémia Kiadó

1997

 

 

Csíkszentmihályi Mihály

ÉS ADDIG ÉLTEK, MÍG MEG NEM HALTAK

A mindennapok minősége

Kulturtrade Kiadó

1998

Susan A. JACKSON - Csíkszentmihályi Mihály

Sport és Flow

Vince Kiadó

2001

 

 

Alan GARNER

Conversationally Speaking

Lowell House

1997

 

 

John COOPEY and John BEECH with

Charlotte CHAMBERS and Adrian McLEAN

Develop your management potential

Kogan Page Limited

1993

 

 

John BANK

The essence of total quality management

Pearson Education Ltd

2000

 

 

Paul D. TIEGER & Barbara BARRON-TIEGER

The Art of SpeedReading People

Little, Brown & Company (Canada) LTd

1998

 

 

Marie JENNINGS

10 STEPS to THE TOP

Biddles Ltd.

1993

 

James M. KOUZES

Barry Z. POSNER

The leadership challenge

Jossey-Bass Publishers

1997

Barry SCHWARTZ

A választás paradoxona

Lexecon Kiadó

2006

 

 

Jack WELCH with

Suzy WELCH

Winning

Harper Collins Publishers

2007

 

 

Barrie HAWKINS

How to generate great ideas

Kogan Page Limited

1999

 

 

Dr. Spencer Johnson

Hová lett a sajtom?

Trivium Kiadó

2006

 

 

Joe CALLOWAY

Becoming a category of one

John Wiley & Sons Inc.

2003

 

 

Edward de Bono

A csodálatos elme

HVG Zrt

2006

 

Richard BRANSON

Screw it, let’s do it

Virgin Books Ltd

2007

 

 

Dr. G. Tóth Károly

Vezérlő alapelvek

Bioenergetic Kft.

1999

 

 

Mike LITMAN – Jason OMAN

Beszélgetések milliomosokkal

Bagolyvár könyvkiadó

2005

 

 

HÁMORI Balázs

Érzelem-gazdaságtan

Kossuth Kiadó

1998

 

 

Deák Csaba – dr. Heidrich Balázs – Heidrich Éva

Vezetési ismeretek

Booklands 2000 Kiadó

2006

 

 

Thomas H. DAVENPORT – Laurence PRUSAK

Az ötlettől a sikerig

Alinea Kiadó

2006

 

 

Richard LAYARD

Boldogság

Fejezetek egy új tudományból

Lexecon Kiadó

2007

 

 

Roger FISHER & Alan SHARP

Lateral leadership

Harper Collings Business

1998

 

 DR. G.TÓTH KÁROLY :"A kötöttpályástól a „business flow” elveket alkalmazó vezetésig" című szakcikk

Havard Business Manager 2007 december

 

DAMIAN HUGHES: "Liquid Thinking"

 

DAMIAN HUGHES: "Liquid Leadership"

 

 

Budapest, 2009.10.05.

 



 

HÁTSÓ BORÍTÓ

 

"Sajnos, az IQ dominanciára alapuló oktatásunk eredményeként sokan vannak, akik azt hiszik, hogy a képzelet szárnyán történő repülés csak "csalóka ábránd", pedig egyre erősebb tudományos megalapozottsággal állíthatjuk, hogy minden emberi alkotásnak, legyen az akár szellemi, akár anyagi természetű, előbb a képzeletünkben kell megszületni és csak azután válhat valósággá."